羊城藥業鼎力打造“企業名片”
發布日期：2004/01/26
來源：《醫藥經濟報》 作者：武仁義
在羊城藥業流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業三張“名片”的說法。董事長施少斌認為，國內企業最要緊的是打造核心競爭力。按照他的說法，羊城藥業在給自己畫“資源半徑”，“半徑”越大，所涵蓋的內容就越豐富。
國企老總就是接力賽運動員
廣州羊城藥業是一個有著175年歷史的老字號企業，其前身王老吉聯合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區。“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區享有盛譽。一直以來，王老吉產品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，羊城藥業曾創造出輝煌的業績；位列全國中成藥企業50強，產值1個億，利潤1000萬元。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業成為廣州第一批股份制改革的企業，并積極籌備上市，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營。正當企業陷入深深的困境時，廣藥集團委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業主持工作，逐步扭轉了局面。2001年8月，廣藥集團又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業的每一任老總都是這個賽程中的運動員，都必須穩穩地接住前任遞過來的“接力捧”，義無反顧地大踏步向前走，只有這樣才能在“接力賽”中賽出好成績。施少斌接過羊城藥業的“接力棒”，很快便進入了競技狀態。
沒有做的事，就怕不做事的人
羊城藥業也曾擁有所有國企的通病。翻開公司人員檔案，大多數中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，這些人中，初中文化程度的占46%。一家幾人同在一個企業的例子是舉不勝舉，因此在管理上存在動一人牽一家的弊病，人員的變動，一旦涉及到這些人的私人利益，便會遭來報復。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉化為優勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業的實際運行中具有相當多的思考與實踐經驗。
施少斌說：“一個人最多能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來潛力就沒有發揮出來，因此企業在用人上要量才為用。”施少斌用人的一個重要原則就是“唯能是舉”。羊城藥業在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣，一律競爭上崗，你有多大本領，公司就為他提供多大舞臺。從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經研究確定的各部門及車間的職數，崗位職責、技能要求、職條件等；要求應聘人在《應聘書》中詳盡中述履行職責的初步設想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織考察。
羊城藥業的人事制度改革為企業的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環境。人的工作理順了，企業的變化也出現了喜人的變化。在施少斌上任的當年，羊城藥業銷售收入比上年增長了25%，到2003年，銷售收入比上年增長27.3%，達到3.087億元，創利潤3200萬元，比上年增長30%。在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他將羊城藥業的目標定在了一個新的高度——打造“中國草本類第一品牌”。他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，根據廣藥集團確定的在全國醫藥行業進入前三名、到2010銷售收入達300億元以上的奮斗目標，羊城藥業已將自己到2010年的目標鎖定在銷售額10億元以上。
品牌是企業的核心競爭力
在羊城藥業流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業三張名片的說法。施少斌認為，國內企業最緊要的是打造核心競爭力，按照他的說法，羊城藥業正在給自己畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內容就越豐富。在“王老吉”品牌打造上，羊城藥業是頗費一番心思的。“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區是家喻戶曉的。而羊城藥業股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產企業。如何將已有175年歷史的“王老吉”品牌發揚光大，是羊城藥業一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰術，投資1200萬元長達30集的長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功。這是施少斌運用MBA所學的財務管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。目前，一些國有企業存在虧損累計額大、資產負債率高，企業資金短缺、產品科技含量低、管理水平落后等問題。以上問題在羊城藥業同樣不同程度地存在，但施少斌不以消極的態度對待這個問題。他常常對職工說：人們大多只看到國企機制不活，反應慢，人員負擔重，還有無法掙脫的關系網。但是他們沒有看到國企同時也是一個大平臺，它的內部資源，包括廠房、設備、資產、國家都是無條件地交給企業使用。同時同企已有一定的市場基礎，品牌已經成形。同時國企已有一定的市場基礎，品牌已經成形，企業所面臨的只是如何利用優勢，再創效益。只要企業懂得借勢，就一定會有光明的發展前景。