別有春意枝頭鬧
----一個青年企業家用人力資源打造“健康企業”
發布日期：2004/04/08
740)this.width=740' border=undefined>來源：中國人口報 2004.04.02
一次論壇上，30出頭的MBA碩士、廣州王老吉藥業股份有限公司董事長施少斌關于國有企業決不輕易言敗，王老吉藥業盤活百年“王老吉”品牌、用人力資源打造“健康企業”的論說引來學者專家們一陣嘖嘖贊嘆。中國現有國企業普遍虧損，由于運行機制所帶來的一系列問題已使諸多國企舉步為艱，偏偏王老吉藥業穩健走出了市場營銷和產值利潤每3年翻一番的步伐。大家驚奇之余，不禁堅起大拇指，稱王老吉藥業是國企中的一個“另類”，稱年青的企業家施少斌創造了傳統企業振興的現代神話！
企業健康：國有資產增值保值的保障
施少斌先生認為：有一種廣被忽視的優勢卻對所有的公司都敞開大門。更重要的是，這種優勢根本就不是建立在信息之上，因而持續的時間絕不亞于以前。這就是企業健康。
與不健康的企業相比，在健康的企業中，勾心斗角和混亂的事情更少，士氣與效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒有人能反駁這些品質的威力，每個高級經理人都盼望其組織能夠擁有這些品質。
健康企業總有自己的一套獨特辦法比其它企業更聰明。即使它們的觀念暫時落后于競爭對手，它們的虛懷若谷與高效率，也總能令自己意識到自己的不足并及時采取改進和革新措施。相反地，許多毫無特色、已煙消云散的企業，卻因為內部爭斗、混亂不堪以及困擾不健康企業的其它問題而白白喪失了自己的競爭優勢。 與不健康企業相比，健康企業更能抵御普遍問題。例如，在企業經營的困難時期，健康企業的員工更能團結一致，支持企業，留在企業的時間更長，最終也就能憑借他們的努力重新建立企業的競爭優勢。
雖然許多高級經理人能將戰略、技術、營銷、財務等責任很好地分派下去，讓他人向自己直接匯報，但是他們卻不能將令企業文化健康的責任分派給其他任何人。只有企業的領導團隊才能令企業健康發展。
正如其它許多成功要素一樣，組織健康理論上很簡單，但實施起來卻很困難。它需要異乎尋常的決心、勇氣和毅力，但是不需要復雜的思維和分析，只需要掌握四條原則。這就是：建立團結的領導隊伍；樹立明確的組織理念；明確地傳達組織理念；通過人事制度強化組織理念。
“企業健康”是國有資產增值保值的保障，也許年輕的施總體驗更深，王老吉藥業這幾年的發展就是最好的證明。
接好國企業接力捧
廣州王老吉藥業（原廣州羊城藥業）是一個有著176年歷史的老字號企業，其前身王老吉聯合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區。2004年2月，羊城藥業更名為王老吉藥業，此次更名標志著王老吉品牌一體化進程又向前推進了一步。
“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區享有盛譽。一直以來，王老吉產品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，王老吉藥業也曾創造出輝煌的業績；排名全國中成藥50強，產值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業績得益于廣東改革走在全國前列，較早地進入市場經濟時代，羊城藥業也因此走出市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業成為廣州第一批股份制改革的企業，并積極籌上市，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營，主業也受到大程度的沖擊。此時的羊城藥業真不知路在何方。
正當企業陷入深深的困境時，廣藥集團委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業主持工作，迅速扭轉了局面，2001年8月，廣藥集團又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業的每一任領導者都是這個賽程中的運動員，都必須穩穩地接住前任遞給的接力棒，義無反顧大踏步地向前跑，然后再穩穩地將接力棒交到下一任手中，才能在接力賽中賽出好成績。他接過王老吉藥業的接力棒，立刻進入競技狀態。
企業困境其實是人的困境
翻開當時公司人員檔案，大多數中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，其中初中文化程度的占46%。一家幾人同在一個企業的例子是舉不勝舉，動一人牽一家，人員的變動，常常涉及到他們的私人利益，會遭來冷槍和報復。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉化為優勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業的實際運行中具有相當多的思考與實踐經驗。
“一個人最多能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來就潛力沒有發揮出來，那么就要根據他的能力來給他安排工作進行了一場數字化處理演示。而”唯能是舉“的用人制度則是施少斌選擇人才的重要途徑。王老吉藥業在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣，一律競爭上崗，詮有多大本領，公司就為他提供多大舞臺，從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經研究確定的各部門及車間的職數，崗位職責、技能要求、職條件等；要求應聘人在《應聘書》中詳盡中述履行職責的初步設想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織自察；應聘者還必須參加“成功人士應具備的本領”主題報告會，然后才能培訓上崗。
此番舉措為王老吉藥業的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環境。人的事搞好了，企業的變化也出現了。2001年其銷售收入增長25%，2003年一季度增長33%。2001年市場規模比1998年翻了一番，實現利潤為1998年的2.8倍。2002年銷售額達2.35億元。2003年3.02億元。打造“中國草本類第一品牌”在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，并在“實實在在王老吉”的基礎上，打造“中國草本第一品牌，做一個健康專利產品”。
在王老吉藥業流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業三張名片的說法。施少斌認為，國內企業最緊要的是打造核心競爭力，具體來說，他現在就給王老吉藥業畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內容就越豐富。在王老吉品牌打造上，王老吉藥業也是頗費一番心思的。
“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區是家喻戶曉的。而王老吉藥業股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產企業。如何將已有175年歷史的王老吉進行發揚光大，是王老吉藥業一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰術，投資1200萬元長達30集長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功。《嶺南藥俠》現已拍攝完畢，進行后期制作。這是施少斌運用MBA所學的財務管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。