贏周刊:單點突破及其它：珠三角四大品牌仰望
發布日期：2004/09/10
2004年09月06日 16:43 來源: 贏周刊
王老吉：為品類重新定位 [專家點評] 王老吉是中國飲料業的亮點。汽水、果汁、乳品和水飲料是世界通行的包裝飲品，康師傅和統一為之增添了中國特色的茶飲，王老吉則將廣東涼茶再引入到了飲料業主流。2004年，王老吉因重新定位品類成功而登入肯德基連鎖，開始了與國際飲料品牌的同桌共飲，也使廣東涼茶開始以“中國可樂”形象被廣泛認知。 [正文] 王老吉誕生于1828年，比可口可樂的歷史還要早58年，然而在國內，由于廣東涼茶是地方性藥飲產品，王老吉始終未能走出廣東、浙南市場，而屈居為一個地域性極強的地方品牌。2003年，王老吉出現了戰略轉折點，它將涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，借助“上火”這么一個全國都能理解的中醫概念，繞過了涼茶是廣東藥飲的觀念，迅速在全國被廣泛認知和接受，從而一舉興起。目前涼茶已開始被國人所普遍認同，王老吉作為代表性品牌更是受到熱烈追捧，百年晶牌得以大放異彩。 作為行業領導者，其成就不僅取決于業內競爭，更重要的是能引領品類不斷開拓，自己方可享有最大收效。開拓品類的最佳方式就是重新為品類定拉，王老吉作為涼茶的代表性品牌，如果僅僅把戰力指向涼茶業的內部競爭，其績效是非常有限的。所以王老吉跳出自己所在的涼茶品類，以“預防上火的飲料”定位引領涼茶納入飲料行列．區隔于可樂、果汁和水：成為并列的大品類。這就是王老吉短短兩年時間就從1億多元超越十億元的核心原因。 萬科：作減法，不斷凝聚品牌焦點 萬科的“減法”已經有口皆碑，可惜企業界許多人以為，是萬科早期進入大多領域而后期被迫作減法。所以有一種認識，萬科的減法模式，只適用于像萬科這樣有大多量務領域且運作不力的企業。然面如果從競爭力方面考慮，減法模式其實是中國企業應對全球競爭最具普遍意義的“中國模式”。(就此視王石為中國的杰克·韋爾奇亦不過分，后者正是通過不斷作減法，提升了通用電氣競爭力。) [正文] ： 在打造品牌過程中，少即是多。中國企業應對WTO下的競爭壓力之道，不在于多元化或延伸品牌以盡快做大，而是相反地要以退為攻，先作減法凝聚企業焦點．才能蓄積力量，然后在主業發力作加法。 格蘭仕:后發者的突圍之道－單點突破 格蘭仕是中國當之無愧的世界級品脾，其微波爐銷量連續多年全球第一，遠遠將松下、LG等對手甩在后面，品牌競爭力勝出同儕一籌。格蘭仕的品脾戰略很簡單，然而很有大智慧：聚集于局部．獲取絕對主導權。格蘭仕最初生產羽絨和服裝產品，1993年發生戰略轉折點，開始將品牌聚焦于微波爐。1995年，格蘭仕取得微波爐市場全國第一， 自此開始了所向無敵的專業品牌打造。至今，格蘭仕．已在微波爐領域取得成本領先、技術領先、市場領先，任何一個對手不能與之比擬。 [正文] 單點突破的品牌具有巨大成長潛力，可以將多元品牌局部瓦解，在該領域取而代之。中國作為后發國家，前面有許多通用電氣、松下、西門子等多元品牌，企業想在多點上同時超越幾無機會，格蘭仕啟示了我們另一條崛起之路。 喜之郎：多品牌戰略贏得主動 喜之郎自1993年開始做果凍，品脾戰略轉折點出現在1996年，第一個登陸中央電視臺，強勢進入顧客心智，從此成為果凍業代表性品牌。戰略的奇妙性就在于此．當品牌在戰略關鍵點上取得一步領先之后，從此就獲得了步步領先的機會和資本。在接下來的時間里．喜之郎針對小孩、家長推廣果凍，并不斷開拓年青人、成年人市場，逐漸將果凍品類做大，成為領導品牌。 [正文] 多品牌的戰略布局，使喜之郎企業率先搶占優勢定位，有效防范競爭，同時確保了“喜之郎’作為大眾普及型果凍的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干擾，護衛了喜之郎品牌成長。 喜之郎通過進入心智和推出新品牌方式，主導并不斷拓展著果凍行業，為各行各業的領導品牌作出了示范。
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