《南方人才雜志》：
發布日期：2004/09/25
來源：《南方人才雜志》 作者：周永勝
“超越自我，創造一流。”在王老吉藥業花園式的廠房中央，一座飛騰的雕塑上雕刻著這八個大字。這正體現了“王老吉”每一屆領導人的使命感和責任感。因為對一家有著170多年歷史的企業來說，他們都要面對這樣一個命題：傳承與發展。
施少斌這樣說道：“我們每一屆領導班子就好比接力賽運動員，每一個人都應又穩又快接好接力棒。”
2001年8月，接力棒傳到了施少斌手上。一紙調令， 173年的“王老吉”與33歲的施少斌不期而遇。從此，激情而穩健的施少斌讓這個“百年老字號”煥發出少有的青春活力。
上世紀90年代中期，制藥行業里出現一股熱潮：醫藥為主，多種經營。大家頭腦發熱，搞了很多其他的物業，結果主業沒做好，還給自己帶來很大的負擔。1997年年底，羊城藥業(現更名王老吉藥業)潛虧3000多萬元。在廣藥集團陳李濟、潘高壽、敬修堂、何濟公等五個老字號當中，“王老吉”排名靠后，市場規模偏小。不過，現在情況已大不一樣了。1998年，集團公司把上任領導陳翔志調來接手。兩年內，企業有了很大的變化。接下來施少斌的到任讓“王老吉” 更上一層樓：年銷售額每年以25%以上的幅度增長，經濟效益大幅提高；人力資源變人力資本，成了“王老吉”的一張名片；通過品牌整合，“王老吉”的金字招牌錚錚發亮，偏安一隅的區域性品牌逐步成長為全國性品牌，并打通了海外市場的通道。
據商務部統計，目前全國有1600多家“老字號”，他們絕大部分都處于困難或虧損狀態中。如何把老字號企業的優勢與現代企業的市場發展相結合，是重振老字號最重要的命題。有人評價，眼下廣州王老吉藥業的崛起，可謂是探索老字號與現代企業經營相結合的一個成功范例。
“只要用心去做，不管誰來都會做出好成績。也許換一個人來領導，可能比現在發展得更快。所以我對自己取得一點成績不值得一提。”談到成績，施少斌顯得很謙遜。“在轉變的關鍵時期，每一個實現跨越的公司都擁有第5級經理人。”無疑，施少斌有著第5級經理人的特質。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中描述了這種人：他們有謙遜的個性和堅定的意志。他們個個都有雄心壯志，但他們把公司的，而非個人的利益放在第一位。當創造佳績時，他們朝窗外看，把成功歸功于別人的因素，而非他們自己。當業績不佳時，他們看著鏡子，責備自己，承擔所有的責任。
有人把現在的“王老吉”稱之為“另類國企”，區別于傳統國有企業的僵化和暮氣，它既有民企的活力，也有外企的規范。
施少斌強調去國企意識，重市場意識，不贊同“國企缺乏生命力，只有死路一條”的說法。認為：“國企，民企，外企，它只是所有制不同，它面對的是同一個市場環境。隨著市場的不斷整合，國企也是在變中求生存求發展。最后，不是所有制決定它的生存，而是它是否具備發展的能力，能否把已有的資源整合發揮出來。只是像以前的做法，國企管理部門的管理理念、方法和手段往往不到位。”
這方面廣州做得比較好，很早就進行了改革。“但你說有沒有問題呢？有。關鍵是要用什么心態去面對。你是埋怨還是引導改變？當然是后者。”在“敬修堂”時，老廠長就教給了施少斌這個理念。關于國企改制，當時北京、上海等地的同行還來取經。那時施少斌曾給他們講了一個“黃燈意識”：當你到了一個十字路口，綠燈轉黃燈的時候，你該怎么辦？如果你下車去問警察能不能走，還不等你回來，就已經轉紅燈了。但你在保證別人和自己安全的情況下通過了，那你就超越了別人走到了前面。比如說人才引進、用工制度、薪酬福利這塊，如果死套當時政策，你可能很難吸引人才激勵人才。有人把經營管理國企比喻為：“戴著鐐銬跳舞”，希望可以突破束縛跳出好的舞姿，卻難免不會被絆倒。這就要看領導人的心態和對政策制度的把握。
“取經者”被這個年輕人敏銳的思維折服了。……（《南方人才雜志》）