廣藥集團楊榮明：管理者比創業者更艱難
發布日期：2006/01/09
2006-1-9 來源：第一財經日報
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本報記者 邢少文 王佴 發自廣州 2005 年12 月21 日早晨，廣州醫藥集團大廈，楊榮明像往常一樣在一樓大廳前臺打完卡。他比領導班子的其他成員來得更早。 這一天，距他離開珠江啤酒集團、接任廣藥集團董事長兼總經理，過去了近一年半。 廣州國企“救火隊員” 1988年出任廣州市味精食品廠副廠長，1996年任廣州鷹金錢集團董事、總經理，1998年任廣州珠江啤酒集團董事長兼總經理，再到如今的廣藥集團，楊榮明的時光晃過了近18個年頭。 廣州市國資委主任趙小穗多次在公眾場合毫不吝嗇地贊揚這位廣州國企經營的“救火隊員”。18年中，楊榮明受命前去迎接的這4次挑戰，一次比一次艱巨，所去的企業不是嚴重虧損便是困難重重。 “不是我想去哪兒就去哪兒的，我只是接受組織的安排。”接受《第一財經日報》采訪時，楊榮明坦言。 這位國企經營者的角色定位，更像是職業經理人，對此他并不否認。而這18年中能不斷解危度厄，他將原因歸結為自己“執著的性格和良好的職業道德”。 第四次空降的同與不同 “剛來的時候，大家認為我只會做啤酒，不懂得做藥。”楊榮明說。2004年7月12日，廣州市委組織部決定由楊榮明接任廣藥集團董事長兼總經理。 2004年6月，廣藥集團“窩案”案發，原董事長兼黨委書記蔡志祥、副董事長兼總經理李益民先后入獄，集團旗下子公司奇星制藥、光華制藥、星群制藥、僑光制藥也共有7名高層涉案。 廣藥集團頓時面臨危機。2004年，集團銷售額、利潤額的全國排名下滑，不僅被老對手哈藥、石藥、華藥拉開距離，也被吉林修正、江蘇揚子江、重慶太極等趕超。這一年，其工業總產值僅增長0.84%，旗下不少企業出現負增長；利潤也大幅下降22.61%。 同時，作為傳統“中藥強省”廣東省的大型醫藥集團，廣藥近年來的產品創新和產業化基地聚集效應并沒有多大亮點。 此時，楊榮明正在珠江啤酒集團干得得心應手。1998年履任以來，他已將珠啤扶上了全國第三的位置，還為珠啤引進了戰略投資者——全球第二大啤酒廠商比利時英特布魯集團，引得國內啤酒業熱議。 離開任職3年的珠啤，楊榮明多少有些留戀——至今在他的辦公室里，仍保留著一張他當初客串珠啤樂團總指揮的照片。 與往常一樣，此次上任廣藥，楊榮明亦是單槍匹馬，不帶一兵一將。上任伊始，他便感覺到了與以往不同的壓力。廣藥是一家擁有廣州藥業(A+H股)和白云山制藥股份兩家上市公司、控股23家醫藥企業的大型集團,“我面對的不再是生產一線的員工，而是‘各寨寨主’。” “雖然我不是做藥出身的，但經營者只要有思路，有經營戰略，就能駕馭起來。”楊認為。 各寨主曾經各自為政 “各寨寨主”是對當時廣藥集團最形象的描述。廣藥的前身是成立于1983年的廣州市醫藥總公司。1996年，該公司改組分拆為廣藥集團和廣州醫藥局，廣藥集團接管了原醫藥總公司下的31家醫藥企業。2002年，廣藥集團重組托管白云山企業集團，一舉成為總資產近百億的大集團。 “先有兒子后有老子。”楊榮明描述。廣藥旗下有王老吉、潘高壽、陳李濟等百年老字號，集團層面沒有生產和經營，只負責資產監督和人事任免，不參與子公司的經營。23家擁有獨立法人資格的子公司在一個大集團的名義下“各自為政”，形成一種“聯邦制”的格局。 廣藥集團旗下的廣州藥業上市之前沒有經過整合，光是中成藥生產企業就有8家，內部資源分散，產品互有交叉。而后來重組的白云山制藥之下也有3家中成藥生產企業。此外，廣藥集團旗下的企業，在化學制藥領域亦有重疊。 種種資源的分散，導致嚴重浪費。 低調之后強勢整合 進入廣藥后的半年多時間內，楊榮明一直低調行事，尋找破題思路。“剛來，還不太熟悉，先給我點時間。”其時，他對記者說。“這畢竟都是有著幾十年或更長歷史的老字號，不是一下子就把局面完全改變的。”楊榮明一方面是謹慎的。“但不強勢不行，不然沒辦法變革。”楊榮明認為，“一是強勢，二是要調動積極性。” 強勢是推行思路的保證，調動積極性是輔政，亦是推進變革的必須條件。 2005年1月，借市人事局之力，楊榮明一口氣撤換了廣州藥業下面5家子公司的一把手，同時加強對子公司的控制和業績考核。與此同時，他在研發、財務、采購渠道、銷售渠道、廣告代理這5方面強勢推行資源整合計劃,向整合要效益。 整合之后，廣藥集團的業績出現了恢復性增長，旗下的廣州藥業2005年半年報顯示，凈利潤為10359萬元，比去年同期增長225%，白云山制藥股份也擺脫歷史債務，上半年主營業務利潤增幅達19.37%。 管理者要有創業者精神 對于在整合中遇到的棘手問題及阻力，楊榮明并不愿多談。但外界當初對他“不懂藥”的懷疑，至少已得以冰釋。他對前景保持清醒的樂觀：“今年主要是恢復性增長，幅度比較大，明年會平穩一些。” 楊榮明覺得，不管是醫藥市場還是其他領域，中國企業所處的市場環境和地位仍是比較初級、原始的，因此作為管理者，他面臨的局面也許比創業者更艱難，“這要求管理者時刻具備創業精神”。 楊榮明下一步的策略是，對內繼續進行深度整合，對外繼續擴張。其思路是逐步取消子公司的獨立法人地位，有品牌、有效益者捆綁到上市公司，效益不好者進行合并，將子公司銷售權收歸上市公司，經營權逐步收歸集團層面。 而對外擴張，則是改變以往廣藥產品的銷售囿于華南地區的局面。進入2006年以來，楊榮明已帶隊去過香港、西安和重慶，進行品牌推廣和招商合作。 “談不上什么‘救火專家’，現在還不到給我自己下斷論的時候，只是執著地去做。”楊榮明最后總結說。 |