羊城藥業(yè)鼎力打造“企業(yè)名片”
發(fā)布日期：2004/01/26
來(lái)源：《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》 作者：武仁義
在羊城藥業(yè)流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業(yè)三張“名片”的說(shuō)法。董事長(zhǎng)施少斌認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)最要緊的是打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。按照他的說(shuō)法，羊城藥業(yè)在給自己畫(huà)“資源半徑”，“半徑”越大，所涵蓋的內(nèi)容就越豐富。
國(guó)企老總就是接力賽運(yùn)動(dòng)員
廣州羊城藥業(yè)是一個(gè)有著175年歷史的老字號(hào)企業(yè)，其前身王老吉聯(lián)合制藥廠始建于公元1828年，全盛時(shí)期有180多家分店，遍布嶺南地區(qū)。“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區(qū)享有盛譽(yù)。一直以來(lái)，王老吉產(chǎn)品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，羊城藥業(yè)曾創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績(jī)；位列全國(guó)中成藥企業(yè)50強(qiáng)，產(chǎn)值1個(gè)億，利潤(rùn)1000萬(wàn)元。隨著改革開(kāi)放的不斷深入，羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的企業(yè)，并積極籌備上市，走上了包括房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是，隨之而來(lái)的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負(fù)債經(jīng)營(yíng)。正當(dāng)企業(yè)陷入深深的困境時(shí)，廣藥集團(tuán)委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業(yè)主持工作，逐步扭轉(zhuǎn)了局面。2001年8月，廣藥集團(tuán)又果斷地派了位年輕人來(lái)主持羊城藥業(yè)的全盤(pán)工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團(tuán)“流水線(xiàn)”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就象一場(chǎng)無(wú)休止的接力賽。國(guó)有企業(yè)的每一任老總都是這個(gè)賽程中的運(yùn)動(dòng)員，都必須穩(wěn)穩(wěn)地接住前任遞過(guò)來(lái)的“接力捧”，義無(wú)反顧地大踏步向前走，只有這樣才能在“接力賽”中賽出好成績(jī)。施少斌接過(guò)羊城藥業(yè)的“接力棒”，很快便進(jìn)入了競(jìng)技狀態(tài)。
沒(méi)有做的事，就怕不做事的人
羊城藥業(yè)也曾擁有所有國(guó)企的通病。翻開(kāi)公司人員檔案，大多數(shù)中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，這些人中，初中文化程度的占46%。一家?guī)兹送谝粋€(gè)企業(yè)的例子是舉不勝舉，因此在管理上存在動(dòng)一人牽一家的弊病，人員的變動(dòng)，一旦涉及到這些人的私人利益，便會(huì)遭來(lái)報(bào)復(fù)。面對(duì)著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開(kāi)僵局、如何將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅(jiān)信“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，沒(méi)有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節(jié)奏，該出手時(shí)就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業(yè)于中山大學(xué)MBA的施少斌對(duì)于如何將管理理論的精義最準(zhǔn)確貫徹到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中具有相當(dāng)多的思考與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
施少斌說(shuō)：“一個(gè)人最多能挑50斤的擔(dān)子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔(dān)子，這樣一來(lái)潛力就沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，因此企業(yè)在用人上要量才為用。”施少斌用人的一個(gè)重要原則就是“唯能是舉”。羊城藥業(yè)在“賽馬場(chǎng)”上鄭重宣布3條“游戲規(guī)則”：不惟學(xué)歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機(jī)緣，一律競(jìng)爭(zhēng)上崗，你有多大本領(lǐng)，公司就為他提供多大舞臺(tái)。從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式公開(kāi)招聘，公司首先張榜公布經(jīng)研究確定的各部門(mén)及車(chē)間的職數(shù)，崗位職責(zé)、技能要求、職條件等；要求應(yīng)聘人在《應(yīng)聘書(shū)》中詳盡中述履行職責(zé)的初步設(shè)想和計(jì)劃要達(dá)到的目標(biāo)，在通過(guò)書(shū)面考試和面試答辯后，再進(jìn)行組織考察。
羊城藥業(yè)的人事制度改革為企業(yè)的“千里馬”營(yíng)造一個(gè)公開(kāi)、公正、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。人的工作理順了，企業(yè)的變化也出現(xiàn)了喜人的變化。在施少斌上任的當(dāng)年，羊城藥業(yè)銷(xiāo)售收入比上年增長(zhǎng)了25%，到2003年，銷(xiāo)售收入比上年增長(zhǎng)27.3%，達(dá)到3.087億元，創(chuàng)利潤(rùn)3200萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)30%。在成績(jī)面前施少斌沒(méi)有沾沾自喜，他將羊城藥業(yè)的目標(biāo)定在了一個(gè)新的高度——打造“中國(guó)草本類(lèi)第一品牌”。他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)中與狼共存、與狼共舞，根據(jù)廣藥集團(tuán)確定的在全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入前三名、到2010銷(xiāo)售收入達(dá)300億元以上的奮斗目標(biāo)，羊城藥業(yè)已將自己到2010年的目標(biāo)鎖定在銷(xiāo)售額10億元以上。
品牌是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
在羊城藥業(yè)流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業(yè)三張名片的說(shuō)法。施少斌認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)最緊要的是打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，按照他的說(shuō)法，羊城藥業(yè)正在給自己畫(huà)“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內(nèi)容就越豐富。在“王老吉”品牌打造上，羊城藥業(yè)是頗費(fèi)一番心思的。“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區(qū)是家喻戶(hù)曉的。而羊城藥業(yè)股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產(chǎn)企業(yè)。如何將已有175年歷史的“王老吉”品牌發(fā)揚(yáng)光大，是羊城藥業(yè)一直苦苦思索的問(wèn)題。在對(duì)同為“老字號(hào)”的“同仁堂”進(jìn)行文化包裝的《大宅門(mén)》成功演繹成家喻戶(hù)曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，投資1200萬(wàn)元長(zhǎng)達(dá)30集的長(zhǎng)劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功。這是施少斌運(yùn)用MBA所學(xué)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營(yíng)銷(xiāo)牌，打造的是一張永不褪色的名片。目前，一些國(guó)有企業(yè)存在虧損累計(jì)額大、資產(chǎn)負(fù)債率高，企業(yè)資金短缺、產(chǎn)品科技含量低、管理水平落后等問(wèn)題。以上問(wèn)題在羊城藥業(yè)同樣不同程度地存在，但施少斌不以消極的態(tài)度對(duì)待這個(gè)問(wèn)題。他常常對(duì)職工說(shuō)：人們大多只看到國(guó)企機(jī)制不活，反應(yīng)慢，人員負(fù)擔(dān)重，還有無(wú)法掙脫的關(guān)系網(wǎng)。但是他們沒(méi)有看到國(guó)企同時(shí)也是一個(gè)大平臺(tái)，它的內(nèi)部資源，包括廠房、設(shè)備、資產(chǎn)、國(guó)家都是無(wú)條件地交給企業(yè)使用。同時(shí)同企已有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，品牌已經(jīng)成形。同時(shí)國(guó)企已有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，品牌已經(jīng)成形，企業(yè)所面臨的只是如何利用優(yōu)勢(shì)，再創(chuàng)效益。只要企業(yè)懂得借勢(shì)，就一定會(huì)有光明的發(fā)展前景。