贏周刊：王老吉，慎防快速成長
發布日期：2004/08/16
來源：《贏周刊》 作者：林俊敏 2004.08.13 王老吉之觀察
說“太慢”的老板先“執笠”
“王老吉能找到‘預防上火’這個定位實屬不易。”業內人士提醒：王老吉還要忘記自己現階段的規模和定位。
“以‘預防上火’為定位，王老吉應該可以在這個區隔市場中很平穩地走下去。現在最忌諱的是它在非常時期犯錯誤。”成美廣告行銷公司總經理耿一誠警告說，中小企業最容易犯錯誤的階段，就是它銷售額高速增長到平穩增長的過渡時期。
“企業的決策人要清晰這樣一個概念：在起飛之初，銷售額通常會有一個高速增長。但在過了這段時間之后，它就會有一個平穩期。”他打比方說，假如一個企業，第一年的銷售額從2億增長到5億，增幅達到1.5倍。第二年從5億增長到10億，雖然增速放緩，股東仍能接受，因為基數大了。到第三年如果增長到15億，有些企業就有些急了。第四年如果增長到18億，有的企業的董事就會覺得太慢了。“‘太慢’的時候就是企業容易犯錯誤的時候。這個時候企業規模上去了，有錢了，要業績增長怎么辦？最容易想到的就是推新品。上市的時候很可能紅紅火火地拿貨，過不了多久就死了。”企業銷售額的增長速度達不到預期的時候，是中小企業成長為大企業甚至名牌企業的一個生死玄關。這個時候企業還想加速，見效最快的方法就是進行品牌延伸。但這種方法很容易把企業引入透支品牌的深淵。 聲音
王老吉離名牌還差五步
要北京人民大會堂舉辦的第二屆中國策劃大會頒獎大會上，獲獎的華紅兵和施少斌一見如故。有業內人士評價說：華紅兵的加盟，應該能夠為王老吉在策略層而帶來新的活動因素。
在華紅兵的詞典里面，品牌有五個層面：
1、核心技術
“核心技術就是產品獨一無二的技術。”華紅兵舉手機市場為例，感嘆紅紅火火的中國手機制造業至今無法克服核心技術這塊軟肋。“旭日升是要名牌不要品牌，所以它沒有也不需要核心技術。”
2、資金
華紅兵認為，這是品牌的第二個層面，是品牌的支柱也是品牌的底氣。一個品牌的知名度很大程度上取決于它在資本上的富余量。“任何一個品牌都是用錢砸出來的。”
3、知名度
對消費者而言，品牌有“美譽度”和“知名度”兩個層次。美譽度只是一個購買傾向，知名度就是指著這個品牌要買。知名度靠的是消費者的忠誠，是一個主觀原因，不是靠終端攔截就能夠取得成功。企業具有知名度以后，就不再是企業去拉而是顧客去找。“目前中國企業都還做不到。中國企業的成功都是“攔截”出來的。”
4、管理成熟
所謂的管理成熟是指管理已經有了一定的模式，成了一個模型，而不是一個企業家或者一個團隊的單身能夠隨意改變的東西。品牌是一個體制運作起來的，而不是一個人運作起來的。“旭日升就是在這個層面上垮下來的，它的體制不健全。”
5、全球知名度
這是品牌的廣度。“一個品牌號稱‘中國名牌’是很虛妄的。真正的名牌應該是具有全球鏈接點，具有全球知名度。所以中國品牌還有很長的路要走。”
施少斌：向名牌挺進中要有個限速器
王老吉藥業董事長兼總經理施少斌非常清楚，從一個中型企業到能夠和國際品牌較勁是一個漫長的過程。
發展太快也是危機
贏周刊：中國許多企業都在向名牌的邁進中突然死亡或者漸漸沉寂，像旭日升、秦池、健力寶。許多專家已經從營銷和管理等層面分析了很多。作為一個企業家，你覺得其中哪些地方最值得作為王老吉前車之鑒？
施少斌：做什么事情都好，都要把握這個度。有時候企業的發展太快并不是一件好事。一旦企業發展的速度快到你沒法控制，管理者就應該意識到其中的危機。有時候我們應該很積極地去爭取，但有時候就要量力而行，不能夠用一種很浮躁的心情去看事情。眼光短淺的企業，有時候也能因為時機的原因，把一個品牌在三五年內打得很響。但如果這個高樓大廈是建立在一個不牢固的基礎上的話，它垮下來速度也很快。其實對每一個企業來說，每一個前進的過程都會暴露出企業的一些短板，關鍵是你能不能第一時間找到它并把它補上去。作為一個企業的決策人你還要培養這樣一個思維習慣：你該補的下一塊短板在哪里？這種漸進式的改進如果你能堅持做下去，這個品牌就能慢慢做起來，世界上有幾個名牌不是經過數十年甚至上百年才站在品牌金字塔的尖端的？
為什么我們覺得中國很多企業總是十年河東十年河西，風光了一把后就銷聲匿跡？具體的戰術就不說了，從戰略層面來看，就是沒有注意到一個可持續發展的問題。所以我認為對王老吉來說，最重要的就是建立一個科學的發展觀。一方面我們要率先發展，另一方面我們還要注意整改，進行流程再造：一個是業務重構，一個是組織重構，一個是財務重構。這個發展觀最重要的體現就是把我們的優勢資源集中在未來最可能冒尖的領域上，同時兼顧短期、中期、長期的效益。我經常和屬下講，人家的教訓就是你的經驗。對企業人來講，很多東西不需要你自己去親身經歷，但你看到別人摔跤，就一定要牢牢記住他摔跤的地方。
贏周刊：長期的品牌戰略要求龐大的資金投入，還需要一個成熟的管理體制作為基礎支撐點。王老吉是否已經具備這樣的企業管理體系？
施少斌：這個方面我們只能說正在不斷進步，針對我們的現狀最有效最可行的策略就是在發展中規劃，在規劃中發展。我們得承認，國有企業還存在一個體制上的問題，很多國企的規劃其實只是一個短期行為。我在這個位置上種樹，可能等到樹快要結果的時候我就走了。因為我是動用大部分資源去種一棵樹，那么就會有照顧不到的地方。在評價我的時候，就可能會受到責備：你怎么這個領域上面沒有顯出效果來？那是因為他們不知道我已經把這個資源轉化到外面去了。這就是我為什么要說企業的品牌打造運動像一個接力賽一樣。國企的經理人不是老板，他只是一個職業經理人，或者說只是一種代理人的角色。所以對我來說的責任就是怎么樣在我有限的權力范圍和任期內帶著這個企業去闖出一片新天地，為下一任打下一個良好的基礎，讓他從我手中接過接力棒之后，能夠在這條路子上更加長遠更加穩定地走下去。在這一方面我的具體設想是加快股份制的改造和引進資金，用以改變企業一股獨大的局面，動用盡可能多的社會力量參與到王老吉的品牌工程，把這個品牌的股東社會化。 我的目標是到美國去罐裝我們的王老吉
贏周刊：王老吉號稱“要戰勝洋品牌”，這只是您們的顧問提出來的一句口號，還是有事實的依據？
施少斌：我現在的夢想是在某一天我們能到美國去罐裝我們的王老吉。就像可口可樂在中國。我希望我們能夠作為一個民族飲料品牌走向美國，走向歐盟。這是我們最理想的長遠目標，但是王老吉這個目標不一定是要在這幾年內實現，甚至不是在我任期之內實現。每一個企業的品牌打造運動都是一個田徑接力賽，它向終極目標的邁進過程是分階段的。我們認為現在王老吉已經成功地完成了一個起跑，我接過來的這一棒正處在途中跑的過程中。這個途中跑猶如逆水行舟，不進則退。
相對于洋品牌來講，我們有兩大優勢。第一個優勢體現在中國發展的趨勢上：隨著中國不斷在強大，我們的民族自豪感正在不斷增加，民族情結對企業來說是一個很大的資源，怎么樣去善用這個資源是中國企業家應該掌握的一個很重要的學問；第二個體現在行業發展的趨勢上：由于大家都意識到西藥的副作用，中藥的接受程度將越來越深，中藥作為健康產品正不斷地深入人心，王老吉就是要不斷地體現這種概念，把治療各種疾病的堤防前移，強調預防勝于治療。我相信有了這個定位，我們未來的市場就洽談室會越做越大。
贏周刊：除了王老吉，中國市場上還有黃振龍這樣的涼茶老字號。王老吉這個品牌體系中還有一個加多寶罐裝王老吉。面對這些競爭者，王老吉藥業的策略是以最終在這個領域形成壟斷為目標——就像旭日升注冊冰紅茶一樣，還是希望大家共同來把這個市場做大。
施少斌：肯定是后者。比如說這個計市場原來只有10個億，我一家獨大，拿8個億，還不如大家一起把它炒作成40個億，我拿15個億。我們可以作為一個領軍人，但不能形成壟斷，因為一時壟斷就意味著你這個市場的將受到局限。因為假如市場上只有王老吉這個品牌的時候，由于我們的資源畢竟是有限的，所以很難單槍匹馬地把這個市場炒活。但是如果大家一起做，反而能夠把市場炒大。好像“補鈣”、“排毒”這些概念，都是很多企業一起炒作出來的。我們要明白一個道理：一個企業無論用什么辦法都沒法把這個市場自己吃光。企業的一個重要增長點就是它的資源圈的不斷擴大。善加利用的話，競爭對手也可以成為我們的資源。在一個良性的競爭體系內，我用你的資源，你用我的資源，可以形成一種資源互相覆蓋的共贏局面。