贏周刊:單點(diǎn)突破及其它：珠三角四大品牌仰望
發(fā)布日期：2004/09/10
2004年09月06日 16:43 來(lái)源: 贏周刊
王老吉：為品類(lèi)重新定位 [專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)] 王老吉是中國(guó)飲料業(yè)的亮點(diǎn)。汽水、果汁、乳品和水飲料是世界通行的包裝飲品，康師傅和統(tǒng)一為之增添了中國(guó)特色的茶飲，王老吉?jiǎng)t將廣東涼茶再引入到了飲料業(yè)主流。2004年，王老吉因重新定位品類(lèi)成功而登入肯德基連鎖，開(kāi)始了與國(guó)際飲料品牌的同桌共飲，也使廣東涼茶開(kāi)始以“中國(guó)可樂(lè)”形象被廣泛認(rèn)知。 [正文] 王老吉誕生于1828年，比可口可樂(lè)的歷史還要早58年，然而在國(guó)內(nèi)，由于廣東涼茶是地方性藥飲產(chǎn)品，王老吉始終未能走出廣東、浙南市場(chǎng)，而屈居為一個(gè)地域性極強(qiáng)的地方品牌。2003年，王老吉出現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它將涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，借助“上火”這么一個(gè)全國(guó)都能理解的中醫(yī)概念，繞過(guò)了涼茶是廣東藥飲的觀念，迅速在全國(guó)被廣泛認(rèn)知和接受，從而一舉興起。目前涼茶已開(kāi)始被國(guó)人所普遍認(rèn)同，王老吉作為代表性品牌更是受到熱烈追捧，百年晶牌得以大放異彩。 作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其成就不僅取決于業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是能引領(lǐng)品類(lèi)不斷開(kāi)拓，自己方可享有最大收效。開(kāi)拓品類(lèi)的最佳方式就是重新為品類(lèi)定拉，王老吉作為涼茶的代表性品牌，如果僅僅把戰(zhàn)力指向涼茶業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，其績(jī)效是非常有限的。所以王老吉跳出自己所在的涼茶品類(lèi)，以“預(yù)防上火的飲料”定位引領(lǐng)涼茶納入飲料行列．區(qū)隔于可樂(lè)、果汁和水：成為并列的大品類(lèi)。這就是王老吉短短兩年時(shí)間就從1億多元超越十億元的核心原因。 萬(wàn)科：作減法，不斷凝聚品牌焦點(diǎn) 萬(wàn)科的“減法”已經(jīng)有口皆碑，可惜企業(yè)界許多人以為，是萬(wàn)科早期進(jìn)入大多領(lǐng)域而后期被迫作減法。所以有一種認(rèn)識(shí)，萬(wàn)科的減法模式，只適用于像萬(wàn)科這樣有大多量務(wù)領(lǐng)域且運(yùn)作不力的企業(yè)。然面如果從競(jìng)爭(zhēng)力方面考慮，減法模式其實(shí)是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)最具普遍意義的“中國(guó)模式”。(就此視王石為中國(guó)的杰克·韋爾奇亦不過(guò)分，后者正是通過(guò)不斷作減法，提升了通用電氣競(jìng)爭(zhēng)力。) [正文] ： 在打造品牌過(guò)程中，少即是多。中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)WTO下的競(jìng)爭(zhēng)壓力之道，不在于多元化或延伸品牌以盡快做大，而是相反地要以退為攻，先作減法凝聚企業(yè)焦點(diǎn)．才能蓄積力量，然后在主業(yè)發(fā)力作加法。 格蘭仕:后發(fā)者的突圍之道－單點(diǎn)突破 格蘭仕是中國(guó)當(dāng)之無(wú)愧的世界級(jí)品脾，其微波爐銷(xiāo)量連續(xù)多年全球第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將松下、LG等對(duì)手甩在后面，品牌競(jìng)爭(zhēng)力勝出同儕一籌。格蘭仕的品脾戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，然而很有大智慧：聚集于局部．獲取絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。格蘭仕最初生產(chǎn)羽絨和服裝產(chǎn)品，1993年發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開(kāi)始將品牌聚焦于微波爐。1995年，格蘭仕取得微波爐市場(chǎng)全國(guó)第一， 自此開(kāi)始了所向無(wú)敵的專(zhuān)業(yè)品牌打造。至今，格蘭仕．已在微波爐領(lǐng)域取得成本領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)領(lǐng)先，任何一個(gè)對(duì)手不能與之比擬。 [正文] 單點(diǎn)突破的品牌具有巨大成長(zhǎng)潛力，可以將多元品牌局部瓦解，在該領(lǐng)域取而代之。中國(guó)作為后發(fā)國(guó)家，前面有許多通用電氣、松下、西門(mén)子等多元品牌，企業(yè)想在多點(diǎn)上同時(shí)超越幾無(wú)機(jī)會(huì)，格蘭仕啟示了我們另一條崛起之路。 喜之郎：多品牌戰(zhàn)略贏得主動(dòng) 喜之郎自1993年開(kāi)始做果凍，品脾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在1996年，第一個(gè)登陸中央電視臺(tái)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入顧客心智，從此成為果凍業(yè)代表性品牌。戰(zhàn)略的奇妙性就在于此．當(dāng)品牌在戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)上取得一步領(lǐng)先之后，從此就獲得了步步領(lǐng)先的機(jī)會(huì)和資本。在接下來(lái)的時(shí)間里．喜之郎針對(duì)小孩、家長(zhǎng)推廣果凍，并不斷開(kāi)拓年青人、成年人市場(chǎng)，逐漸將果凍品類(lèi)做大，成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。 [正文] 多品牌的戰(zhàn)略布局，使喜之郎企業(yè)率先搶占優(yōu)勢(shì)定位，有效防范競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)確保了“喜之郎’作為大眾普及型果凍的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干擾，護(hù)衛(wèi)了喜之郎品牌成長(zhǎng)。 喜之郎通過(guò)進(jìn)入心智和推出新品牌方式，主導(dǎo)并不斷拓展著果凍行業(yè)，為各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌作出了示范。