《南方人才雜志》：
發(fā)布日期：2004/09/25
來源：《南方人才雜志》 作者：周永勝
“超越自我，創(chuàng)造一流。”在王老吉藥業(yè)花園式的廠房中央，一座飛騰的雕塑上雕刻著這八個(gè)大字。這正體現(xiàn)了“王老吉”每一屆領(lǐng)導(dǎo)人的使命感和責(zé)任感。因?yàn)閷?duì)一家有著170多年歷史的企業(yè)來說，他們都要面對(duì)這樣一個(gè)命題：傳承與發(fā)展。
施少斌這樣說道：“我們每一屆領(lǐng)導(dǎo)班子就好比接力賽運(yùn)動(dòng)員，每一個(gè)人都應(yīng)又穩(wěn)又快接好接力棒。”
2001年8月，接力棒傳到了施少斌手上。一紙調(diào)令， 173年的“王老吉”與33歲的施少斌不期而遇。從此，激情而穩(wěn)健的施少斌讓這個(gè)“百年老字號(hào)”煥發(fā)出少有的青春活力。
上世紀(jì)90年代中期，制藥行業(yè)里出現(xiàn)一股熱潮：醫(yī)藥為主，多種經(jīng)營。大家頭腦發(fā)熱，搞了很多其他的物業(yè)，結(jié)果主業(yè)沒做好，還給自己帶來很大的負(fù)擔(dān)。1997年年底，羊城藥業(yè)(現(xiàn)更名王老吉藥業(yè))潛虧3000多萬元。在廣藥集團(tuán)陳李濟(jì)、潘高壽、敬修堂、何濟(jì)公等五個(gè)老字號(hào)當(dāng)中，“王老吉”排名靠后，市場(chǎng)規(guī)模偏小。不過，現(xiàn)在情況已大不一樣了。1998年，集團(tuán)公司把上任領(lǐng)導(dǎo)陳翔志調(diào)來接手。兩年內(nèi)，企業(yè)有了很大的變化。接下來施少斌的到任讓“王老吉” 更上一層樓：年銷售額每年以25%以上的幅度增長，經(jīng)濟(jì)效益大幅提高；人力資源變?nèi)肆Y本，成了“王老吉”的一張名片；通過品牌整合，“王老吉”的金字招牌錚錚發(fā)亮，偏安一隅的區(qū)域性品牌逐步成長為全國性品牌，并打通了海外市場(chǎng)的通道。
據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，目前全國有1600多家“老字號(hào)”，他們絕大部分都處于困難或虧損狀態(tài)中。如何把老字號(hào)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展相結(jié)合，是重振老字號(hào)最重要的命題。有人評(píng)價(jià)，眼下廣州王老吉藥業(yè)的崛起，可謂是探索老字號(hào)與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的一個(gè)成功范例。
“只要用心去做，不管誰來都會(huì)做出好成績。也許換一個(gè)人來領(lǐng)導(dǎo)，可能比現(xiàn)在發(fā)展得更快。所以我對(duì)自己取得一點(diǎn)成績不值得一提?！闭劦匠煽儯┥俦箫@得很謙遜。“在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每一個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有第5級(jí)經(jīng)理人。”無疑，施少斌有著第5級(jí)經(jīng)理人的特質(zhì)。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中描述了這種人：他們有謙遜的個(gè)性和堅(jiān)定的意志。他們個(gè)個(gè)都有雄心壯志，但他們把公司的，而非個(gè)人的利益放在第一位。當(dāng)創(chuàng)造佳績時(shí)，他們朝窗外看，把成功歸功于別人的因素，而非他們自己。當(dāng)業(yè)績不佳時(shí)，他們看著鏡子，責(zé)備自己，承擔(dān)所有的責(zé)任。
有人把現(xiàn)在的“王老吉”稱之為“另類國企”，區(qū)別于傳統(tǒng)國有企業(yè)的僵化和暮氣，它既有民企的活力，也有外企的規(guī)范。
施少斌強(qiáng)調(diào)去國企意識(shí)，重市場(chǎng)意識(shí)，不贊同“國企缺乏生命力，只有死路一條”的說法。認(rèn)為：“國企，民企，外企，它只是所有制不同，它面對(duì)的是同一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境。隨著市場(chǎng)的不斷整合，國企也是在變中求生存求發(fā)展。最后，不是所有制決定它的生存，而是它是否具備發(fā)展的能力，能否把已有的資源整合發(fā)揮出來。只是像以前的做法，國企管理部門的管理理念、方法和手段往往不到位?！?
這方面廣州做得比較好，很早就進(jìn)行了改革?！暗阏f有沒有問題呢？有。關(guān)鍵是要用什么心態(tài)去面對(duì)。你是埋怨還是引導(dǎo)改變？當(dāng)然是后者。”在“敬修堂”時(shí)，老廠長就教給了施少斌這個(gè)理念。關(guān)于國企改制，當(dāng)時(shí)北京、上海等地的同行還來取經(jīng)。那時(shí)施少斌曾給他們講了一個(gè)“黃燈意識(shí)”：當(dāng)你到了一個(gè)十字路口，綠燈轉(zhuǎn)黃燈的時(shí)候，你該怎么辦？如果你下車去問警察能不能走，還不等你回來，就已經(jīng)轉(zhuǎn)紅燈了。但你在保證別人和自己安全的情況下通過了，那你就超越了別人走到了前面。比如說人才引進(jìn)、用工制度、薪酬福利這塊，如果死套當(dāng)時(shí)政策，你可能很難吸引人才激勵(lì)人才。有人把經(jīng)營管理國企比喻為：“戴著鐐銬跳舞”，希望可以突破束縛跳出好的舞姿，卻難免不會(huì)被絆倒。這就要看領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)和對(duì)政策制度的把握。
“取經(jīng)者”被這個(gè)年輕人敏銳的思維折服了?！ā赌戏饺瞬烹s志》）