中藥老字號重新吆喝
發布日期：2006/01/18
來源：經濟觀察報 2006-01-16
11月18日，廣州藥業下屬的潘高壽藥業以近5000萬價格成為中央電視臺2006年廣告招標的醫藥保健領域的第一名。同仁堂、云南白藥、江西仁和、貴州同濟堂、西安亨通這些百年老字號品牌第一次在央視招標會上集體涌現。
老字號們的動作在加快，在產品創新和營銷方式都出現了突破性的變化。但是，近年來崛起的新興品牌們已經有所警覺，總體增長較為穩定的醫藥OTC（非處方藥）和保健品市場將出現更加激烈的競爭。
老字號的新生意
中藥老字號在人們的印象中，除了象征著歷史悠久往往還代表著多年不變的陳舊產品和令人乏味的營銷。多年來這些老字號在創新和營銷方面始終不能讓人耳目一新。
現在，一切開始改變。老字號們在創新上都取得了突破性的進步。在增長較為穩定而競爭激烈的OTC市場，同仁堂、廣州藥業和云南白藥，這三家最為著名的老字號中藥公司，在近年取得了遠遠高于同行業的驚人增長。現在，在北京清華大學的校園超市里面能夠買到“云南白藥”牌和王老吉涼茶。過去是止血藥物代名詞的云南白藥做起了防治牙齦出血的牙膏，而歷史上局限于華南地區的王老吉涼茶如今成了風靡全國的功能性飲料。在深圳關外的藥店里面，北京同仁堂的專柜隨處可見。這家歷史悠久的北京老字號，正埋頭于全國藥店的終端建設并大見成效。
云南白藥董事長王明輝上任之后，推動了云南白藥的一系列產品創新。圍繞止血這一核心功能，開發出白藥膏、氣霧劑等眾多止血類衍生產品，將單一品種做到極致。現在，云南白藥的產品群開始橫向衍生，2005年推出以牙齦止血為特點的白藥牙膏。云南白藥副總裁楊昌紅告訴本報：“云南白藥將圍繞這止血的核心功能，從廣度深度來擴大產品群。隨著科學的進步，一系列的產品會出現，但始終還是圍繞功效和療效來開發。”
對于知名產品群較為豐富的廣州藥業和同仁堂，營銷方式的改變和產品的二次創新同樣重要。潘高壽重金投入央視可能只是廣州藥業的一種試探。廣州藥業擁有十余個和潘高壽、王老吉不相上下的老字號品牌。在過去的三年中，他們目睹了香港同興藥業在取得王老吉的品牌經營權后，將略帶苦味的地域性極強的藥效涼茶，變成了面對全國市場、紅色包裝的甜味功能性飲料，銷售額增長了10倍以上。本報從廣藥集團了解到，“潘高壽的營銷經驗在整個廣藥集團推廣。”在廣藥董事長楊榮明的布局中，“走出華南開拓全國市場”和“品牌的二次開發”是接下來的兩步大棋。
擁有中藥產品最多的同仁堂同樣把營銷方式的變革作為重點。同仁堂正在用“百千萬工程”（培育百名營銷經理，派出千名OTC代表，控制萬家銷售終端）的方式占領全國市場的終端。此外，同仁堂實行了首席品種經銷制，讓經銷商選擇獨家經營某個產品。實行這一制度的13個同仁堂下屬藥品品種中，12個創造了歷史銷售最高水平。
而劃定國內推廣模式之后，同仁堂已經把眼光放在350億美元之巨的全球草藥市場。同仁堂副董事長梅群對本報記者說：“下一步我們要在世界上開辦100家分店。歐盟地區作為西方的主流社會，是我們下一步的一個主攻方向。同時，目前我們在北美地區的分店相對比較少，進一步加大整個北美地區的開發力度。我們也考慮把歐美連成一氣，還有俄羅斯，然后再繼續擴大到中東和阿拉伯地區。”
他們的下一步
老字號的如意算盤能否打得響？老字號的經營者們，當他們要突破以往的局限時，就要面對新的競爭對手、新的客戶、新的合作伙伴、新的員工，需要構建新的傳播通道和銷售渠道。在廣告費、人員費用、進場費等投入大幅增加的時候，他們還得面對股東們對巨額費用增加是否理性和會否影響利潤的疑慮。
中成藥的營銷模式越來越像快速消費品，“廣告+終端”成為不二法門。潘高壽總經理魏大華說：“渠道上要走藥店，做好終端。廣告媒體投放采用支撐媒體+補充媒體的方式。投入央視廣告容易建立起品牌的高端性，再輔以補充媒體的力度。2006年的預計廣告投入是9000萬。”
大力度的營銷使得人員、廣告、進場費等急劇增長。對于這家控股股東是上市公司廣州藥業的醫藥公司來說，它的許多股東希望費用的增加不會攤薄利潤。魏大華說：“利潤指標還不能降低，要靠內部挖潛力，把費用消化掉，提高利潤空間。通過一年的運作，潘高壽利潤率提升了15個百分點，同比增長了40%。從采購供應入手，建立了完善的采購供應流程，采購費用下降30%，通過解決科學調度和安全庫存的問題，降低了很多在線的費用。現金流也不用擔心。這一年我們的銷售增長那么多，但是應收賬款總額還是下降。”
對于已經邁入日化領域的云南白藥來說，終端的開拓更為重要。楊昌紅說：“白藥牙膏主要面走超商渠道，這個渠道和物流配送體系，一切都得重新建立。通過一年的努力，現在運行的不錯。”根據云南白藥的第三季度報告，白藥牙膏的市場收獲在加速。前三季度牙膏實現銷售收入3455萬元，其中9月份實現銷售收入1200萬元。
老字號為什么成功
這幾家近年來表現優異的中藥公司，是什么導致了他們的成功？
一個相似之處是，變革總是在領導人的推動下進展，尤其是廣州藥業和云南白藥，他們的董事長楊榮明和王明輝在這兩家公司近年來的發展上起到了重要的作用。整合，創新和變革都在他們的推動下進行。
“這也許是機制問題。”光大證券的醫藥行業分析師袁璐說，“廣藥和云南白藥的產品，普通員工和管理層與過去相比大體上都沒什么改變，但是就是隨著楊榮明和王明輝的上任，才出現了顯著令人樂觀的增長和變化。”
“但機制可能不是最重要的，”袁璐又補充說，“真正的原因或許是，這些上百年的中藥老字號們，有著極強的生命力和產品生命周期，國人非常的認可，這恐怕是最根本的，而恰恰又遇上了能干的管理層。”
產品力專家張殿建說：“老字號的回歸是生產制造不能差異化的必然結果。新興公司的產品可能不比老字號差，但是現在整體社會的需求是開始追求文化產品，老字號有別人無法比擬的文化底蘊以及由此產生的信任感。這些復興的老字號是能干而又幸運的，他們在恰當的時機抓住了大眾對這類產品的需求。太早做就不行，其實過去廣州另一家涼茶老字號鄧老涼茶也嘗試過走今天王老吉的路線，但是王老吉成功了。”
老字號在醫藥業內來說，品牌可能就是敲打陌生市場的暢通無阻的通行證。興業證券的醫藥行業分析師王斌說：“老字號品牌在業內都是很有影響的，開拓全國市場會有很多的便利。只是過去老字號的中藥公司營銷都做得不太好，而且常常把目光放在傳統地域市場之內，現在越來越注重營銷和全國市場。”
（轉載自《經濟觀察報》）