【界面】“終極拆招”王老吉血戰加多寶，四場“定位遭遇戰
發布日期：2017/04/28
作者：轅鏡
“定位理論”在商業史上產生過無可替代的作用，在2001年，被美國營銷學會投票選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。但定位理論也飽受質疑，從認為定位過于“靜止”，限制了企業發展空間，到認為移動互聯網帶來的跨界時代，不再需要主張品牌聚焦的定位理論……各種批判和質疑不一而足。
在中國，定位理論創始人艾·里斯和杰克·特勞特的中國公司先后分別成立，從王老吉、加多寶、長城汽車、老板電器，到東阿阿膠、瓜子二手車等等，涌現出大量應用定位理論的案例。
發生在中國的商戰也因此更加精彩——出現了一批同時運用定位理論的品牌發生遭遇戰的典型商戰。本文則重點篩選了四場“定位遭遇戰”：王老吉VS加多寶、老板電器VS方太、愛瑪VS雅迪、今麥郎VS白象進行詳細解讀。在這四場精彩的“定位遭遇戰”中，各品牌在碰撞時的戰略戰術決策，可以讓人們真切地了解這個商業史上的經典思想在商戰中如何發揮作用。
商戰一：王老吉VS加多寶，高度復雜環境下的定位攻防戰
加多寶與王老吉之間的商戰雖然很著名，但很多人看到的依然還是表象。
尤其是王老吉商標被廣藥集團收回之后，“王老吉”從被業內人士普遍唱空，到悄然完成逆轉的過程，更是知之甚少。并未真正看清這場商戰背后的攻防細節和品牌規律。
緣起：一場商業賄賂引發的“血案”
這場商戰的緣起，要從加多寶集團對王老吉商標的租賃和品牌運作說起。 在廣藥集團收回王老吉商標之前，特勞特戰略定位咨詢公司對王老吉品牌的咨詢卓有成效，從“怕上火，喝王老吉”的定位和廣泛傳播，到2008年奧運會之前幾年，集中資源運作全國勢能最高的北京市場，幾個關鍵步驟都大獲成功。
但商戰的隱患早已埋伏，最大的風險則出在商業賄賂行為上。2000年，加多寶母公司香港鴻道集團與廣藥集團簽訂第二次合同，對王老吉的商標使用權延續到了2010年。此后，通過賄賂廣藥集團原副董事長李益民，獲得了將合約延長至2020年的補充協議，以每年500多萬元租賃王老吉商標。
事發后，李益民被法院判處無期徒刑，廣藥集團與鴻道集團的王老吉商標使用權之爭也逐漸浮出水面。廣藥集團方面希望在新的談判過程中，改變王老吉商標的使用權費用每年僅500多萬元的情況，但加多寶一方避而不見，談判無法開展，廣藥集團之后開始啟動收回商標的程序，由此這場全國聞名的商戰徐徐拉開帷幕。
2012年，廣藥集團收回王老吉商標的使用權之際，加多寶啟動全新涼茶品牌，商戰第一回合開始。
第一回合：加多寶的核心策略
在這一回合里，特勞特中國公司發揮了重要作用，特勞特中國總經理鄧德隆這樣解讀加多寶當時的決策思路：“在加多寶重新啟動新品牌名的時候，講了一個告訴顧客頭腦里面的那個位置（涼茶品類）和加多寶品牌合二為一的故事——我們還是原來的正宗的配方，還是你喝過的熟悉的味道，只不過換了個名字，還是那個心智位置，但你喝的這一罐涼茶仍然是你一直熟悉的一以貫之的好涼茶。”
在此回合中，加多寶的核心策略可以歸納為把王老吉品牌的核心心智資源，向新啟用的加多寶品牌轉移。打出王老吉“更名”加多寶的廣告，且充分利用渠道優勢在銷售終端盡可能封殺王老吉品牌，讓這一品牌策略得到切實的執行。
雖然之后法院判決“更名”廣告違法，但商戰第一階段加多寶做得很好。相比而言，廣藥集團在這一階段的商業反應則相當保守，作為上市國企，當時廣藥未能拿出太多錢砸廣告的狀態，與堅決做“更名”廣告的加多寶形成鮮明對比。
同時剛剛收回王老吉品牌之際，廣藥面臨著無生產線、無銷售渠道、無團隊的“三無”境地。因此，第一階段商戰里的戰略天平明顯倒向加多寶，幾乎所有營銷人都認為廣藥必是這場商戰的輸家。
轉機：“定位之父”艾·里斯力排眾議
但這時廣藥集團在二級市場的股東發現，“定位之父”艾·里斯在接受《中外管理》雜志專訪時，很看重王老吉這個品牌的價值，與營銷圈其他人論調正好相反，認為王老吉商標的回收事實上是讓戰略天平向廣藥傾斜了，只是看廣藥能否把握住勝算，且指出在回收商標之后，“紅罐”的歸屬將是主導這場商戰的另一個關鍵。
在持股量達幾十億的廣藥股東群體推動下，廣藥高層開始與里斯中國公司溝通，里斯中國公司認為王老吉這個歷史品牌如果損失掉極為可惜，從品牌角度有意拯救這個“老字號”。一年多之后，廣藥與里斯中國公司開始合作。
兩家推廣定位理論的公司分別掌舵加多寶和王老吉品牌運營的局面，讓這場商戰越來越好看，也迅速推動商戰步入第二階段。
第二回合：“在心智上防守，在渠道上進攻”的王老吉
在第二階段里，里斯伙伴中國區總經理張云進行案例分享時曾表示，雖然加多寶進攻勢頭兇猛，但在涼茶品類里王老吉依然是占據心智資源優勢的領導品牌，因此給這場商戰定下的基調是：王老吉要開展的是一場品牌防御戰——在心智上要防守，在渠道上要進攻。
里斯中國方面對這場商戰格局的解讀是，王老吉品牌的心智資產之前已經被轉移了很多，王老吉防御戰的第一步是守穩心智資源：從品類角度，讓王老吉品牌重新聚焦涼茶品類，終止廣藥集團把王老吉用在非涼茶品類的苗頭，保持王老吉品牌的專業性；同時，在營銷傳播中不斷強化王老吉品牌作為涼茶始祖的心智資源，期間不斷借助關鍵節點，例如法院判決，紅罐、金罐切換時機等，提醒消費者辨別兩個品牌，進一步強化王老吉品牌的心智資源優勢，在心智資源方面防守的同時，輔助渠道方面的進攻。
品牌“手術”：做減法就是穩陣腳
定位理論的落地，從來是知易行難。廣藥收回王老吉品牌之后，在集團內部已經出現把王老吉品牌用于八寶粥、維生素飲料的情況。
所以，這場品牌防御戰首先從企業內部的“減法”開始，對廣藥把王老吉做品牌延伸一片嘩然的人們，很快發現廣藥集團已經冠名王老吉的非涼茶業務開始被砍掉，心細的消費者已經發現，即使用“王老吉”做背書的產品，字體也與王老吉涼茶商標的字體不一樣。
而在涼茶品類之內，王老吉也開始做“減法”：開始放棄固體涼茶之類的非液態涼茶產品，低糖、無糖涼茶也被放棄。很明顯，這是要強化王老吉品牌與涼茶品類之間的心智認知。里斯中國伙伴張云對外的解讀是：“對手很聚焦地來進攻，如果你自己分散的話，就會自斷生路，也必須很專注地進行防守，先確保王老吉代表涼茶在消費者心智中的地位。”
品類聚焦之后，在品牌定位方面王老吉也出現一系列圍繞“涼茶始祖”、“正宗涼茶”的公關動作。從這階段商戰的報道來看，包括把傳統配方存到銀行，進行涼茶博物館的推廣，王老吉傳統文化的傳播，以及與其他中華老字號的合作等等。
應該說，王老吉品牌作為涼茶發明者的歷史資源，在這輪商戰中被充分發掘了出來。
輿論戰沒有成為決定商戰勝負的關鍵
在商戰第二階段，擺在王老吉面前的一個重要課題，是如何面對輿論戰。
客觀地講，在這場商戰中王老吉吃了不少加多寶輿論戰的虧。沒有多少媒體關注到最初廣藥集團的本意并非回收王老吉品牌，而是希望進行一次品牌授權費的談判，也很少關注到加多寶“廉租”王老吉品牌背后的商業賄賂問題。
在對王老吉非常棘手的輿論戰問題上，王老吉開始出現變化：開始對加多寶的任何攻擊和“挑逗”不再回應，之前加多寶說個“對不起”，王老吉就回個“沒關系”的公關行為也在消失。之后加多寶在做“賣涼茶天下第一，打官司天下倒數第一”的公關時，王老吉沒有回應，而是在大張旗鼓地進行“涼茶始祖”、“正宗涼茶”的傳播。
對挑戰者的各種輿論攻擊從此不再回應，挑戰者也漸漸失去了挑戰的“抓手”。
從里斯公司對這場商戰的分享來看，他們認為王老吉作為進行防御的領先品牌，一個重要的原則是：你是領先品牌，就只能往上打，而不是往下打，加多寶不停地攻擊、“挑逗”王老吉，是希望轉移王老吉的消費者心智資源，領先品牌只要回應，就是吃虧。
這個策略不僅在這場商戰中起到重要作用，對中國企業面對的其他商戰，也有很大的借鑒價值。
關鍵一役：紅罐金罐之爭
這時，關鍵的一役即將到來。
2014年12月，王老吉、加多寶的“紅罐之爭”官司一審宣判，法院裁定加多寶應立即停止生產銷售與王老吉紅罐涼茶包裝裝潢相似或相同包裝的產品。
這之后兩家公司分別出現重要的品牌動作。
加多寶在幾個月后，隨即開展“金罐攻勢”，特勞特中國公司鄧德隆對此的解讀是：“我們用一個金罐，用一個全新的識別，把原來的領導地位從紅罐中徹底剝離出來，形成一套新的識別系統，也代表加多寶重回涼茶領導地位的一個標志性的分水嶺。”“這樣徹底地標志著加多寶這個新品牌完全自立自主，享有自己獨特的位置。”
而王老吉的品牌動作則是，立即把法院判決刊登出來，讓輿論知道紅罐屬于王老吉品牌，另一方面，把法院判決做成廣告發到終端，對加多寶主要經銷商發出律師函，告知根據法院判決，經銷商賣加多寶紅罐涼茶涉嫌銷售違法商品。
對王老吉的品牌動作，里斯中國公司的解讀是：紅罐是王老吉承載心智資源的最有力的視覺錘，雖然加多寶也希望通過金罐建立視覺錘，但無論金罐的傳播聲浪有多大，與此次商戰的核心策略——轉移王老吉品牌的心智資源已經背道而馳了。
在里斯中國公司看來，之前王老吉曾經錯失過一個重要戰機：一開始加多寶“更名”的時候，王老吉方面作為老字號應該用非常大的聲量展開宣傳，以避免心智資源被其他品牌搶占。但紅罐收回又是另一個重大戰機，“在這個時機打1元錢廣告相當于10元錢的效果，以后再打就沒這個機會了。” 商戰發展到這一階段，這一輪的戰局轉變是決定性的。
戰局：心智資源的爭奪決定長期品牌趨勢
無論王老吉，還是加多寶，兩個品牌在新的戰略方向上各有各的解讀，未來也有可能出現新的變數。但從截止目前的市場數據來看，兩年之后，王老吉從廣藥集團回收商標后的“三無”狀態，出現了到2013年年銷量150億元的變化。根據第三方機構Ipsos的調研，70%的消費者將王老吉品牌作為涼茶的首選。
到2017年，根據第三方引用的尼爾森（Nielsen Retail Measurement Service）數據，雖然2016年中國整個涼茶品類出現下滑，但王老吉涼茶2016年銷售額比2015年正向增長了6%，加多寶銷售額比2015年則出現了6%的下降。
心智資源爭奪戰的結果，決定的將是品牌市場份額的長期趨勢。
━━━━━
商戰二：老板電器VS方太，廚電行業的巔峰定位之戰
老板電器與方太之間的商戰，源于方太的突然“提速”。
廚電行業定位戰拉開帷幕
2005之后的幾年里，老板、方太、帥康在寧波三足鼎立，幾家發展情況基本差不多。到2010年，方太與特勞特中國公司展開合作引入定位理論。據報道，特勞特中國給方太的建議是，品牌定位于“中國廚電專家與領導者”，另一個建議則是：方太的業務要聚集于高端廚電，除了嵌入式高端的廚電之外，不去做其他普通廚電。
定位理論在方太的實踐，給老板電器帶來了壓力。此時，老板電器在家電、廚電等領域尚處于廣泛涉獵的狀態，方太把大量資源向高端廚電聚焦，對老板電器無論市場還是戰略思維都帶來一定沖擊。
由此，定位理論落地中國的另一場經典商戰拉開了帷幕。
決定商戰方向的兩個要害問題
老板電器與同樣實踐定位理論的里斯中國公司建立了合作。里斯中國這樣解讀老板電器面對的局面：雖然方太定位于高端廚電，但是首先廚電是不是一個品類？這是第一問題。第二個問題則是：高端吸油煙機的定位到底有沒有吸引力？
回答第一個問題的要點是：品類解決你是什么的問題，而定位解決的是消費者為什么選擇你的問題。因此品牌選擇聚焦哪個品類是第一步。
那么，廚電是不是一個消費者心智中的品類？里斯公司給出的判斷是否定的：“廚電”是行業內的分類，并不是消費者心智中的品類，消費者心智中的品類是吸油煙機。所以在方太定位“廚電”時，老板電器則聚焦了“吸油煙機”品類，在此基礎上再解決第二個問題。
第二個問題是，高端吸油煙機定位有沒有吸引力？里斯中國方面的觀點是，從品類的角度來評估，高端吸油煙機定位存在問題，因為吸油煙機是安裝在用戶廚房里的，不像汽車一樣可以開著到處顯耀，吸油煙機本身的品類屬性是實用性的，所以炒高端的市場動力并不足。
相應的，老板電器在其后的品牌定位聚焦在了“大吸力”吸油煙機上，把吸油煙機品類本身的實用特性，與“大吸力”定位結合了起來。
品類聚焦+“視覺錘”，帶來強大市場沖力
從老板電器隨后的行動上，可以看出在這場商戰中貫徹了這一定位。首先是讓公司資源聚焦到“老板”一個品牌上，其他品牌不再作為重點，進而讓老板吸油煙機的產品系列全面告別“小吸力”，專做“大吸力”。
根據老板電器總裁任富佳在媒體面前的說法，老板電器從2010年開始做大吸力吸油煙機，排風量指標提上去之后，市場的認可度非常高，成為吸油煙機行業第一個突破4000元價位段的產品。
此外，老板電器的定位，在銷售終端的視覺識別上使出了重要一招，把七公斤的空心木板作為道具，讓吸油煙機牢牢吸住，這一場景對終端消費者產生了巨大的影響。
經過一段時間的戰略調整與傳播，根據市場調查公司中怡康2013年的數據，老板在吸油煙機市場的零售量和市場份額同時衛冕。另外，吸油煙機銷量冠軍的光環效應也帶動了老板電器其他產品的銷售，老板灶具和消毒柜也成為全國銷量冠軍。而之前老板電器以廚電為品類進行傳播的時候，反而并未影響消費者心智、帶動灶具的銷售。
定位是著眼于競爭環境的長期戰略
定位理論作為戰略層面的思想，影響從來不在一時一事上。到2017年，中怡康發布的監測報告顯示，2016年，國內吸油煙機市場中，老板電器以48.44萬臺的零售量位居第一，方太以42.56萬臺緊隨其后，美的以32.72萬臺位居第三。
根據老板電器發布的2016年度財報，其2016年營業收入近58億元人民幣，比前2015年增長27.56%，而凈利潤增長則達到45.32%。中信證券據此發布的老板電器2016年報點評標題即為：《連續8年利潤增長超40%，公司成長仍是將來時》，繼續重點推薦。
對于定位理論，老板電器總裁任富佳曾有這樣的評論：“定位是一個很有效的方法，完全是從競爭的角度出發。以前我們接觸很多咨詢公司，都是從自我的角度多一些，更加關注自己的發展，忽略了很多競爭環境的因素，因此我們采用了這個競爭導向的策略。”
商戰三：愛瑪VS雅迪，行業前兩名的進攻戰和防御戰
愛瑪電動車和雅迪電動車的商戰案例，看起來雅迪在進攻上頗為主動和活躍，而愛瑪總體而言并沒有多少眼花繚亂的動作，更像一個老道的劍客，把策略一以貫之，非常好地演繹了市場領導者所需的攻防之道。
第一階段：行業第一對行業第二的防御策略
愛瑪與雅迪的第一場商戰自2012年開始，當時雅迪一改過去的追隨策略，向行業第一的位置發起沖擊。
進攻戰以一條“中國電動車領軍品牌”廣告作為開始，重心放在在廣告投放上，一年上億的廣告費用。這次進攻初期的效果相當好，很大部分原因是領導者沒有反擊。
愛瑪受到行業第二雅迪頻頻挑戰的2012年，找到里斯中國公司引入定位理論。從里斯公司提供的戰略方案來看，并未僅著眼于廣告層面的攻防，而是先理清愛瑪的戰略目標。
行業領導者地位為什么在定位理論中如此重要，以至于成為此次商戰雙方爭奪的核心戰場？里斯中國張云做案例分享時提到：“比如雖然大家賣的水都差不多，但很多消費者會在終端問，哪個賣得好一點？在消費者的常識中，領導者代表賣得最好的那個。而這在消費者心智中意味著，它從性價比到性能等各個方面都做得最好，否則憑什么銷量最大？”
從當時的銷售數據來看，愛瑪電動車在2012年正處在全年產銷破300萬輛的節點，雅迪產銷量在260萬至280萬之間。因此，在愛瑪和雅迪產品同質化相對較高的情況下，愛瑪電動車把行業領導者作為戰略定位，也是最適合愛瑪的差異化策略。