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施少斌
１９６８年３月生于廣東饒平。
１９８９年畢業于廣州中山大學生物化學系。
１９８９年６月～２００１年８月在廣州敬修堂制藥廠（后改為廣州敬修堂制藥股份有限公司）歷任研究所科員、銷售業務員、廠長秘書、總經理辦公室主任、總經理助理兼市場部經理、副總經理（主管生產、科研、營銷）。
１９９４年１１月獲制藥工程師職稱。
１９９８年１０月進入中山大學管理學院攻讀ＥＭＢＡ。
２０００年１２月獲制藥高級工程師職稱。
２００１年８月～１２月擔任廣州羊城藥業股份有限公司總經理。
２００１年１１月獲中大管理學院首屆ＭＢＡ學位。
２００２年１月至今擔任廣州羊城藥業股份有限公司董事長總經理。
陳翔志和施少斌——廣州羊城藥業的兩位老總，一前一后，在我們“生于六十年代”的選題中相繼遭遇。據說在整個廣藥集團，他們是觀點、經歷、思維都最為相似的兩個人，盡管一個激情、一個機智，一個冷峻、一個溫和。大概是時勢造成了兩種不同的風格。然而，他們都伴隨著那句動人心弦的廣告語“惜蒼生，苦樂與共”，為國企染上了一種特殊的色彩。要記更要忘
兩年前踏進羊城藥業，記得黑乎乎的一群人正在開會，印象中四五十歲者居多，翻開資料一看，全廠平均年齡為４３歲，初中文化以下占了差不多一半。這對我來說已經是相當可喜的了。因為前任陳翔志已經把原來的中層干部五十多人削減至我看到的二十多人，包袱輕了一半。我馬上明白了自己擁有的是什么意義上“不錯”的人力資源。
——施少斌敘述
——國企包袱沉重的狀況在你到羊城藥業上任之初就一清二楚地拋到了面前，而陳翔志之后，你所肩負的使命已然有了更新的內容。雖然人人都知道笑比哭好，但這個并不輕松的過程你怎樣一步步地掙脫出來？
施：我和陳總的始點不同。他那個時代的大刀闊斧到了我這里已經變成承前啟后，謀求更高的發展，所以必須走得格外小心。面對人才窘迫的狀況，我必須加快動作，但又要有禮有利有節。你說顧雛軍到了科龍以后就能嘩啦啦地換掉舊人嗎？仍然得一步一步來。況且“羊城”還是陳翔志費了九牛二虎之力才打造出來的績效不錯的國企。當時我的思路是，首先人盡其才，然后把空降兵與地面部隊交換，進而把原有的年輕大學生推到臺前。
——人說企業文化其實是總經理文化。在羊城藥業上任后，你提出了一句既通俗又挺狠的話：是驢是馬，牽出來溜溜。此舉對推進你的人才策略起到了決定性作用嗎？
施：羊城藥業從不以個人主觀喜好去“相馬”，而是在“賽馬”中選拔真正的千里馬。我們的“賽馬場”有三條游戲規則：不唯學歷資歷唯能力，不唯年齡工齡唯腦靈，不唯地緣親緣唯機緣。先競爭上崗，再末位淘汰，保證公開、公正、公平。有一個例子是：兩位本來要淘汰的職工，因我的新上任而以為新人新做法，可以免去淘汰。但我在維持原判之后跟他們談心：你們一個年齡大，又患了中風，雖有心卻無力，而另一個雖勤快卻水平有限，退下來之后公司發展了，你們拿的薪水比現在還多，何樂而不為？而另一個例子是，一位５３歲的女性，僅差兩年已到退休年齡，我卻由中層副職把她提升為正職。她的專業能力很強，文采不錯，還自學計算機，完全符合我們的提拔原則，這件事起到了很好的示范作用。
憑真本事，也是我一貫的主張。回想當年拿高級制藥工程師職稱的艱辛歷程，我完全明白之所以全票通過，是因為那些日復一日的挑燈伏案，因為難以計數的科研論文和無愧于自己的獎項。
——在中大攻讀ＥＭＢＡ時你曾反駁教授吳能全的一個觀點：在國企暮色蒼茫的今天，中國的希望在珠三角，珠三角的希望在民企。國企對你來說魅力在哪里？為什么你一直想拼命為它爭一口氣？
施：這是一個心態問題。國企不能未戰先輸。也許是國企給我帶來的成長吧，我一直心存感激。人們普遍看到的是國企反應慢，人員負擔重，還有無法掙脫的關系網。但是，他們沒有看到國企同時也是一棵大樹，它不用考慮貸款，它的內部資源，包括廠房、設備、資產，國家都是如此無條件地交給你來操練，同時鍛煉你成長，這是何其幸運。同時它已有市場基礎，品牌已經成形，你面臨的只是利用一切優勢，再創效益，面對這樣的國企，你應該有良心。我們公司現在有一半人在供樓，每年我在提高銷售目標、利潤指標的同時也定下了員工的收入增長額度，這就是國企信心的保證。
——“要記更要忘”，這是你立足羊城藥業的第一句話。這種辯證思維在企業的前進中如何體現？王老吉品牌與其后人的海外續緣是最具突破性的一舉嗎？
施：我上任后每年都把所有羊城老領導請來一聚，包括陳總。羊城藥業的今日，有他們的汗馬功勞。初到“羊城”時，陳總打下的基礎讓我不敢懈怠，所以壓力變成了動力。但我一直認為，三流企業做產品、二流企業做市場，一流企業做品牌。所以一切都必須在“記”的前提下努力地“忘”。歷史上我們的產品在廣東與省外銷售比例是９∶１或８．５∶１．５，而我們必須在調整產品結構的同時逐步把區域性公司變成全國性公司甚至要造成海外影響，所以慢慢地，我們把比例調到了８∶２、７∶３，去年是６．５∶３．５，今后追求的目標是５∶５或４∶６，同時海外市場也要同步拓展。
２００２年，我主動往香港與王老吉后人洽談，再續前緣。其時他們已在香港、馬來西亞、新加坡、英國、臺灣、澳門和日本注了冊，開的收購價太高，所以我們變通為租賃，各得其利。我相信依靠我們的規模和資源優勢，到一定時候，等賺足了籌碼，我們還可以再談。１５年租約，也許收購的野心并不一定由我來實現，因為個人的命運并不捏在自己手里。但我起碼為后人布好了局，有限地解決了一個國有品牌老字號與海外老字號的糾葛問題，作為一個國企人，我深深明白，這是一個前赴后繼的過程。
買煙還是買零食
小時候，叔叔叫我買包煙，總共０．３元錢，買完０．２８元的銀球煙后有２分錢歸我支配。我歡天喜地地用兩分錢先買了一根冰棍，等走到糖煙酒公司時，發現是月末盤點。在硬著頭皮回來交賬的時候，我明白了一個最淺顯的道理：凡事必須先努力才能得到，也就是先奉獻才能后索取。
——施少斌敘述
——關于“先奉獻后索取”，你已經有了一個如此生動的例子。持久地在國企工作，也許的確需要淡泊名利。難道你從來沒有受到外界的誘惑，一直沒有跳槽之念？
施：從前同學聚會，別人都揶揄我說：我們如今個個腰纏萬貫，有的更擁有幾輛小車，假若當初老板不提攜你，憑你的才干，財富肯定不得了——這就叫不逼你不發達。１９９８年底，一獵頭公司開價５０萬，說年底還可以分紅，并且放出口風：“羊城”給你１００萬，我給你２００萬。說真的，雖然數字有點驚人，但我卻沒為之動心。人各有志，追求不同，其結果肯定不一樣。價值兩字，大概不是金錢所能計算的。
公開招聘外來人才的時候，我常對應聘者表達一個觀點：工作的事情你來考慮，薪酬的事情我來考慮。我曾經成功地讓一個外資企業人才回流到國企，讓他認識到個人的發展空間和重新制定生涯規劃，而薪酬，在相應的績效下，決不比在外企低。
■ 陳紅云／文 譚偉山／攝影 責 編：小 剛
