中國青年報：施少斌希望到美國去罐裝王老吉
發布日期：2005/02/08
2005年02月07日
02:33:17
本報記者 林潔 “1828年世界上就有了王老吉飲料，而可口可樂1886年才有。可口可樂早已在中國罐裝銷售，哪一天我們也到美國去罐裝王老吉！”對于“百年老字號”王老吉的“野心”早有所聞，但萬萬沒想到這是出自37歲的施少斌口中，畢竟，他接棒王老吉還不到4年。 從廣州市區往花都的方向驅車半個多小時，王老吉藥業的總部就在公路邊。施少斌解釋，這里遠離城市的喧囂，沒有那么多應酬和雜事，可以安心工作；而且離機場只有10分鐘路程，方便出差，不會錯失無限商機。 年銷售額每年以25％以上的幅度增長，成為我國中成藥生產50強之一的資產優質國有企業，人力資源變人力資本，通過品牌整合，讓區域性品牌逐步成長為全國性品牌，并打通了海外市場的通道…… 在成績單面前，施少斌顯得很謙遜：“不值得一提。只要用心去做，不管誰來都會做出好成績。也許換一個人來領導，可能比現在發展得更快。”言語中，施少斌始終透露著潮汕人聰明、實干的商人本色。 據商務部統計，目前全國有1600多家“老字號”，他們絕大部分都處于困難或虧損狀態中。如何把老字號企業的優勢與現代企業的市場發展相結合，是重振老字號最重要的命題。有人評價，王老吉藥業的崛起，可謂是探索老字號與現代企業經營相結合的一個成功范例。 另類國企的“黃燈意識” “國企并非代表著僵化和暮氣。但是，要弱化國企意識，強化市場意識。”作為王老吉藥業的董事長兼總經理，施少斌并不忌諱別人把王老吉稱為“另類國企”，因為現在的王老吉既有民企的活力，也有外企的規范。 施少斌認為，國企、民企、外企只是所有制不同，面對的是同樣的市場環境。隨著市場的不斷整合，國企也是在變中求生存求發展。最后，不是所有制決定它的生存，而是它是否具備發展的能力，能否把已有的資源整合發揮出來。百年來積累的經驗、工藝，固然是一筆豐厚的無形資產，與時俱進地發展現代生產工藝，對王老吉來說至關重要。 關于國企改制，當時北京、上海等地的同行紛紛跑來向施少斌取經。施少斌曾給他們講了一個“黃燈意識”：到了十字路口，綠燈轉黃燈的時候，你該怎么辦？如果你下車去問警察能不能走，還不等你回來，就已經轉紅燈了。但你在保證別人和自己安全的情況下通過了，那你就超越了別人走到了前面。比如說人才引進、用工制度、薪酬福利，如果死套當時的政策，就很難吸引人才、激勵人才。有人把經營管理國企比喻為“戴著鐐銬跳舞”，訣竅就在領導人的心態和對政策制度的把握上。 “取經者”被這個年輕人敏銳的思維折服了。 肯德基賣起了王老吉 2004年6月26日，中國工業經濟聯合會、人民日報海外版和工人日報聯合主辦的“第二屆中國策劃大會暨著名策劃評選活動”揭曉，施少斌以其“打造王老吉金字招牌”的成功案例，與倪潤峰、張瑞敏等同時榮膺“中國十大策劃風云人物”稱號。 如何才能得到廣大消費者的認可？當然是品牌！施少斌認為，三流企業做產品，二流企業做市場，一流企業做文化，但這往往會被經營者忽視。所以，施少斌把重心放在了提升王老吉的品牌個性，漸漸淡化其“涼茶”的形象，倡導一種健康的理念。 “做大王老吉，必須擴張它的資源半徑。”施少斌說，對企業資源半徑的擴張和整合的能力就是企業的核心競爭力。涼茶占據了王老吉業績的半壁江山，但涼茶的市場到底有多大？如何才能擴張其資源半徑？ “這就要看你是把它看作是一個產品，還是定位為一種健康飲品。”施少斌說，這個市場充其量不過10億元的銷售額度，如果調整定位創造出一個新的市場，量就大多了。通常人們都會覺得涼茶只是屬于南方和夏天的飲料，但我們做了一個“反季節的促銷”，發現冬天在北方的銷量十分火爆，因為冬天氣候干燥，這些年越來越多的人愛吃辛辣，更容易上火。這就是一個如何去擴張市場的問題。當然，口味、包裝要有針對性的變化。 施少斌甚至還提出一個概念：能否把王老吉做成一種中國式咖啡或時尚飲品？ 沒過多久，誰都不會想到全球知名的快餐連鎖店里竟然賣起了王老吉涼茶。從2004年7月26日起，王老吉涼茶在廣東、廣西、福建的200家肯德基餐廳開始售賣；2005年，肯德基還準備將它推廣到全國1100家餐廳。 這也是王老吉首次試水與跨國連鎖餐飲企業的合作。為配合肯德基的生產工藝流程，王老吉藥業為其量身訂做了15克裝的涼茶顆粒以及10安士杯。這次合作為王老吉藥業將來的品牌輸出打下基礎，同時，也把王老吉培育新新人類市場的眼光、多渠道的品牌建立和營銷意圖展現得淋漓盡致。 老牌企業不能老氣橫秋 一直以來，傳統的國企很難吸引高素質的人才，“為什么那么多民企、外企的人才愿意跳到我們這來，收入不錯是一方面，當然還有發展平臺和價值認同上的吸引。”施少斌自信地告訴記者。 2001年，施少斌上任伊始，最深的感受是青年員工的嚴重匱缺。“我們是一個老牌企業，但不能是一個老氣橫秋的企業。”他把提升員工素質、增強企業活力當作首要大事，在企業推行和風細雨式的變革，實現了企業干部的更新換代。“在關系錯綜復雜的國企中，很多時候改良要比改革來得現實有效”。 同時，施少斌在公司推出了“公開競聘”的機制，調動了內部的積極性，也吸引了大量的人才。已經有8位MBA和一位博士加盟公司，改變了企業的人才結構。 企業機制的變化甚至吸引著一些人才回流。現任總經理助理的沈軍就是一個很好的例子。10年前，沈軍傷心地離開了“讓個人職業生涯只會貶值”的國企，去了外企工作。而吸引他再次回到國企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4個字———求同存異。沈軍的問題則是：“國企和外企在觀念和管理理念、方法上都存在巨大的差別，假如我的一些管理方式和做法與現在企業里的做法不匹配，你會怎樣處理？” 施少斌的思路是，首先人盡其才，然后把空降兵與地面部隊交換，進而把原有的年輕大學生推到臺前。他認為，把合適的人放在合適的位置上，是管理者最首要的任務。 國企不能未戰先輸 施少斌在中山大學攻讀EMBA時，曾反駁教授吳能全的一個觀點：在國企暮色蒼茫的今天，中國的希望在珠三角，珠三角的希望在民企。 “這是一個心態問題，國企不能未戰先輸。也許是國企給我帶來的成長吧，我一直心存感激。”施少斌覺得，人們普遍看到的是國企反應慢、人員負擔重，還有無法掙脫的關系網。但是，他們沒有看到國企同時也是一棵大樹，它不用考慮貸款，它的內部資源，包括廠房、設備、資產，國家都是無條件地交給你來操練，同時鍛煉你成長，這是何等幸運。同時，它已有的市場基礎、品牌已經成形，你面臨的只是利用一切優勢，再創效益。 難怪，曾有公司通過獵頭挖施少斌，甚至開出該公司雙倍的年薪，但他并沒有動心：“價值兩字，大概不是金錢所能計算的。”施少斌對國企有很深的情結：我一直在國企發展，是國企歷練了我，成就了我，所以我時刻懷著感恩的心，報答國企對我的培養。 施少斌戲稱自己是“16開紙干部———一張16開紙的紅頭文件隨時可能把你調走”。但他還是懷著長遠的信念經營企業，就像種樹，認真地選種、澆水，參天大樹可能不在我的手上出現，但今天，我給它打下的一定是一個參天大樹的基礎。 不一定做500強，一定要做500年 走到今天，施少斌認為自己成長最關鍵是機遇。從施少斌的簡歷看，他的學歷背景，是生物化學與EMBA的完美結合；再看職業生涯，從畢業就在醫藥行業，沒有離開過。從科研、業務、到行政，從基層到高層。施少斌對自己掌控的這個企業了然于胸，他的成功源于他對王老吉的深刻理解。 最早因為希望專業對口，施少斌進了“敬修堂”研究所搞科研課題。一年后，發現自己的突破能力到了一定限度，便考慮轉型，希望重新從一張白紙開始，于是提出搞銷售，負責廣東、海南的銷售。在月工資不足1500元的年月，施少斌年底竟拿了9000元獎金。 因為經常寫寫營銷心得，1991年底被廠長點名當了秘書，24歲便當上了公司辦公室主任，這是鍛煉綜合協調、平衡能力、駕馭復雜局面的關鍵性一跳。1996年底作為總經理助理兼市場部經理開始拓展市場、廣告企管工作，1997年成為整個廣藥集團最年輕的集團副總（不到28歲），從經營生產到科研技術等一一歷練，2001年8月，施少斌進入羊城藥業（現為王老吉藥業）的時候，除了財務部、人事部經理沒做過，其他各部門都輪番歷練過了。在公司里，施少斌形容自己就像舉重教練———讓員工學會一點一點加碼，直至舉重若輕。 那么，這個“舉重教練”退休后想做什么呢？施少斌思考了10秒：“當老師吧。”“教什么？”“管理，當然是管理。”施少斌想都沒想，脫口而出。以施少斌今天的戰績，他當之無愧。 施少斌說，通過這些年的發展和積累，王老吉已經是一個充滿吸引力的企業，很多海外的財團主動找上門來。對王老吉來說，合資的重點不是資金。王老吉并不缺錢，我們要的是合作伙伴的技術、網絡等優質資源，不斷擴大和整合“王老吉”的資源半徑。我相信，通過尋求“共贏”和“利益平衡點”，王老吉不難求得一個大的發展。 今年2月1日，廣州王老吉藥業股份有限公司與香港同興藥業有限公司簽訂了正式合作協議，啟動合資合作項目，標志著國有控股的體制已經成為歷史，王老吉從此將大步邁向國際市場。 “我們不一定要做500強，但我們一定要做500年。”對于王老吉以后的發展，施少斌想得更遠。