-
01/26 2004
羊城藥業鼎力打造“企業名片”
來源：《醫藥經濟報》 作者：武仁義
在羊城藥業流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業三張“名片”的說法。董事長施少斌認為，國內企業最要緊的是打造核心競爭力。按照他的說法，羊城藥業在給自己畫“資源半徑”，“半徑”越大，所涵蓋的內容就越豐富。
國企老總就是接力賽運動員
廣州羊城藥業是一個有著175年歷史的老字號企業，其前身王老吉聯合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區。“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區享有盛譽。一直以來，王老吉產品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，羊城藥業曾創造出輝煌的業績；位列全國中成藥企業50強，產值1個億，利潤1000萬元。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業成為廣州第一批股份制改革的企業，并積極籌備上市，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營。正當企業陷入深深的困境時，廣藥集團委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業主持工作，逐步扭轉了局面。2001年8月，廣藥集團又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業的每一任老總都是這個賽程中的運動員，都必須穩穩地接住前任遞過來的“接力捧”，義無反顧地大踏步向前走，只有這樣才能在“接力賽”中賽出好成績。施少斌接過羊城藥業的“接力棒”，很快便進入了競技狀態。
沒有做的事，就怕不做事的人
羊城藥業也曾擁有所有國企的通病。翻開公司人員檔案，大多數中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，這些人中，初中文化程度的占46%。一家幾人同在一個企業的例子是舉不勝舉，因此在管理上存在動一人牽一家的弊病，人員的變動，一旦涉及到這些人的私人利益，便會遭來報復。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉化為優勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業的實際運行中具有相當多的思考與實踐經驗。
施少斌說：“一個人最多能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來潛力就沒有發揮出來，因此企業在用人上要量才為用。”施少斌用人的一個重要原則就是“唯能是舉”。羊城藥業在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣，一律競爭上崗，你有多大本領，公司就為他提供多大舞臺。從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經研究確定的各部門及車間的職數，崗位職責、技能要求、職條件等；要求應聘人在《應聘書》中詳盡中述履行職責的初步設想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織考察。
羊城藥業的人事制度改革為企業的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環境。人的工作理順了，企業的變化也出現了喜人的變化。在施少斌上任的當年，羊城藥業銷售收入比上年增長了25%，到2003年，銷售收入比上年增長27.3%，達到3.087億元，創利潤3200萬元，比上年增長30%。在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他將羊城藥業的目標定在了一個新的高度——打造“中國草本類第一品牌”。他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，根據廣藥集團確定的在全國醫藥行業進入前三名、到2010銷售收入達300億元以上的奮斗目標，羊城藥業已將自己到2010年的目標鎖定在銷售額10億元以上。
品牌是企業的核心競爭力
在羊城藥業流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業三張名片的說法。施少斌認為，國內企業最緊要的是打造核心競爭力，按照他的說法，羊城藥業正在給自己畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內容就越豐富。在“王老吉”品牌打造上，羊城藥業是頗費一番心思的。“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區是家喻戶曉的。而羊城藥業股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產企業。如何將已有175年歷史的“王老吉”品牌發揚光大，是羊城藥業一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰術，投資1200萬元長達30集的長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功。這是施少斌運用MBA所學的財務管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。目前，一些國有企業存在虧損累計額大、資產負債率高，企業資金短缺、產品科技含量低、管理水平落后等問題。以上問題在羊城藥業同樣不同程度地存在，但施少斌不以消極的態度對待這個問題。他常常對職工說：人們大多只看到國企機制不活，反應慢，人員負擔重，還有無法掙脫的關系網。但是他們沒有看到國企同時也是一個大平臺，它的內部資源，包括廠房、設備、資產、國家都是無條件地交給企業使用。同時同企已有一定的市場基礎，品牌已經成形。同時國企已有一定的市場基礎，品牌已經成形，企業所面臨的只是如何利用優勢，再創效益。只要企業懂得借勢，就一定會有光明的發展前景。 -
01/18 2004
人民日報：列車冠名首開先河
——“羊城藥業王老吉號”列車在廣州啟動
本報訊 以全國醫藥行業百年老字號命名的列車即將啟動，“羊城藥業———‘王老吉’號”列車冠名儀式于2004年1月9日在廣州隆重舉行。
為了配合公司的整體品牌策略，拓展西南市場，“羊城藥業”于2004年1月9日冠名廣州至重慶1075/1076次普快列車。此舉令“羊城藥業”成為全國醫藥行業中首家冠名列車的企業。
廣藥集團羊城藥業股份有限公司是一個有著近200年歷史的大型國有企業。它秉承傳統獨家生產的“王老吉”涼茶的優良傳統，更融入現代的先進生產工藝，所生產的“王老吉系列產品”被譽為“藥茶王”是涼茶中的極品，暢銷海內外市場。
我國加入WTO之后，“羊城藥業”與時俱進，實施品牌戰略：內抓規范管理，外拓產品市場，在傳播企業文化的同時，扎扎實實地占領市場，取得了可喜的經濟效益和社會效益。
與會者熱切地期待這列滿載著羊城人民對西南各族人民關愛的列車，在新年春運高峰到來之際，給往返的乘客、給西南的人民帶去健康的祝福和新年的問候。 （馮淑貞 周茲曼） -
01/14 2004
民營經濟報：王老吉乘列車北上
740)this.width=740' border=undefined>
金羊網 2004-01-14 10:31:17 www.ycwb.com
南藥意圖突破區域性經營模式 本報訊 記者陳勁虹報道：為了開拓原有銷售區域以外的市場，實現全國性的品牌戰略，1月9日，廣州羊城藥業股份有限公司與廣州鐵路局簽定合約，將廣州至重慶的1075/1076次普快列車命名為王老吉號，成為全國醫藥行業中首家冠名列車的企業。 嘗試中尋求突破 對于這次宣傳舉動，羊城藥業總經理施少斌表示是一種新的嘗試，作為一個廣東地區銷售份額比較大，區域性明顯的老字號品牌，羊城藥業的舉措反映出廣藥集團擺脫區域性發展的定位，建立一個全國規模企業的決心。 施少斌指出，冠名列車的做法雖然在其他行業已經出現過，但在醫藥行業還有新鮮感，而且合乎經濟核算的指標。施少斌還表示，當初曾提議由廣藥集團進行冠名，每一節車廂代表一個企業的做法，但由于需要協調的事情很多，因此羊城藥業選擇先走一步。 以西南作為突破口 談到這次冠名宣傳的直接目的，施少斌坦言是配合新一年在西南市場的重點發展。施少斌表示，冠名列車里的擺設和安排將隨著西南市場開發階段的不同而變化，以配合宣傳和市場鋪貨的進行。 考慮到市場的需求，羊城藥業還可能在今年內推出第二條線路的冠名列車，初定在廣州——北京的班次。而且推出的時間也十分講究，正如這次開往重慶的列車是看中了春運的時機一樣，京廣線作為一條旅游資源豐富的線路，羊城方面透露或許會選擇在“五一”黃金周的時候出現。 做大廣藥品牌 對于會有兄弟廠家采取相同宣傳手法的提問，施少斌表示從營銷的角度出發不怕別人模仿，模仿的同時也是提高這種宣傳手法的認知程度、擴大宣傳效果的過程。而且每個企業的主打市場存在差異性，并不存在市場開拓上的競爭。共同做大廣藥這個品牌，“大樹底下好乘涼”，對于他們這些下屬企業來說也是一種受惠。 -
01/09 2004
武漢晨報：施少斌VS王老吉一個青年企業家與一個傳統企業的現代神話
來源：《武漢晨報》2003.01.05
在廣州中山大學的一次論壇上，30出頭的MBA碩士、廣州羊城藥業股份有限公司董事長施少斌關于國有企業決不輕易言敗，羊城藥業盤活百年“王老吉”品牌的論說引來學者專家們一陣嘖嘖贊嘆。中國現有國企業普遍虧損，由于運行機制所帶來的一系列問題已使諸多國企舉步為艱，偏偏羊城藥業穩健走出了市場營銷和產值利潤每3年翻一番的步伐。大家驚奇之余，不禁堅起大拇指，稱羊城藥業是國企中的一個“另類”，稱年青的企業家施少斌創造了傳統企業振興的現代神話！
接好國企業接力捧
廣州羊城藥業是一個有著175年歷史的老字號企業，其前身王老吉聯合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區。“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區享有盛譽。一直以來，王老吉產品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，羊城藥業也曾創造出輝煌的業績；排名全國中成藥50強，產值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業績得益于廣東改革走在全國前列，較早地進入市場經濟時代。羊城藥業也因此走出市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業成為廣州第一批股份制改革的企業，并積極籌上市，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營，主業也受到大程度的沖擊。此時的羊城藥業真不知路在何方。正當企業陷入深深的困境時，廣藥集團委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業主持工作，迅速扭轉了局面，2001年8月，廣藥集團又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業的每一任領導者都是這個賽程中的運動員，都必須穩穩地接住前任遞給的接力棒，義無反顧大踏步地向前跑，然后再穩穩地將接力棒交到下一任手中，才能在接力賽中賽出好成績。他接過羊城藥業的接力棒，立刻進入競技狀態。
企業困境其實是人的困境
翻開公司人員檔案，大多數中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，其中初中文化程度的占46%。一家幾人同在一個企業的例子是舉不勝舉，動一人牽一家，人員的變動，常常涉及到他們的私人利益，會遭來冷槍和報復。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉化為優勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業的實際運行中具有相當多的思考與實踐經驗。
“一個人最多能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來就潛力沒有發揮出來，那么就要根據他的能力來給他安排工作進行了一場數字化處理演示。而”唯能是舉“的用人制度則是施少斌選擇人才的重要途徑。羊城藥業在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣，一律競爭上崗，詮有多大本領，公司就為他提供多大舞臺，從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經研究確定的各部門及車間的職數，崗位職責、技能要求、職條件等；要求應聘人在《應聘書》中詳盡中述履行職責的初步設想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織自察；應聘者還必須參加“成功人士應具備的本領”主題報告會，然后才能培訓上崗。
此番舉措為羊城藥業的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環境。人的事搞好了，企業的變化也出現了。2001年其銷售收入增長25%，2003年一季度增長33%。2001年市場規模比1998年翻了一番，實現利潤為1998年的2.8倍。2002年銷售額達2.35億元。2003年3.02億元。打造“中國草本類第一品牌”在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，并在“實實在在王老吉”的基礎上，打造“中國草本第一品牌，做一個健康專利產品”。
在羊城藥業流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業三張名片的說法。施少斌認為，國內企業最緊要的是打造核心競爭力，具體來說，他現在就給羊城藥業畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內容就越豐富。在王老吉品牌打造上，羊城藥業也是頗費一番心思的。“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區是家喻戶曉的。而羊城藥業股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產企業。如何將已有175年歷史的王老吉進行發揚光大，是羊城藥業一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰術，投資1200萬元長達30集長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功。《嶺南藥俠》現已拍攝完畢，進行后期制作。這是施少斌運用MBA所學的財務管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。據最新消息，羊城藥業將改名王老吉藥業，春節后正式掛牌。此次更名標志著王老吉品牌一體化進程又向前推進了一步。國有企業同樣具有競爭力國有企業是計劃經濟體制的產物，國有企業現在普遍存在虧損累計額大、資產負債比率高、企業資金短缺、產品科技含量低、管理水平落后等問題。以上諸如此類的問題在羊城同樣存在，但羊城的改革教師不以消極的態度看待這個問題。施少斌常常語重心長地對職工說：人們普遍看到的是國企反應慢，人員負擔重，還有無法掙脫的關系網。但是，他們沒有看到國企同時也是一棵大樹，它不同考慮貸款，它的內部資源，包括廠房、設備、資產，國家都是如此無條件地交給你來操練，同時鍛煉你成長，這是何其幸運。同時它已有市場基礎，品牌已經成形，你面臨的只是利用優勢，再創效益。施少斌國企其實并不埋沒人。而且，因為他的根基穩，在危機到來時才不會輕易倒下。只要你懂得借勢，就一定會長得更加出眾和茁壯。沒有造多大的聲勢，也沒有豪言壯語，有的只是一個在國企工作了十幾年的對忠誠，憑著這份忠誠，施少斌在羊城在大展拳腳，銳意改革，一步一個腳印地在新型工業化的道路上邁進。
