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12/31 2004
上海證券報:廣州藥業股份有限公司(在中華人民共和國注冊成立之股份有限公司)2004年第3次臨時股東大會決議公告
來源：上海證券報 2004-12-31
廣州藥業股份有限公司(以下簡稱“本公司”)及董事會全體成員(以下簡稱“董事會”)保證公告內容真實、準確和完整,對公告的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏負連帶責任。
一、2004年第3次臨時股東大會(以下簡稱“臨時股東大會”)召開和出席情況
本公司臨時股東大會于2004年12月30日上午10：00在中華人民共和國(以下簡稱“中國”)廣東省廣州市沙面北街四十五號二樓會議室舉行,與會股東及股東授權代表5人,代表股份數共525,325,000股(其中國家股513,000,000股,占本公司股份總數約63.26%； H股12,324,000股,占本公司股份總數約1.52%； A股1,000股,占本公司股份總數約0.00012%),占本公司股份總數約64.78%。臨時股東大會由本公司董事會召集,董事長楊榮明先生主持,本公司部分董事、監事、高級管理人員及見證律師、核數師列席了會議,符合《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)及本公司《公司章程》(以下簡稱《公司章程》)的有關規定。
截至臨時股東大會之日止,本公司已發行股份總數為810,900,000股,其持有人有權出席臨時股東大會并于會上就2004年11月15日刊發的臨時股東大會通知(以下簡稱“通知”)中的議案表決贊成或反對。并無任何股份持有人有權出席臨時股東大會但只可于會上就任何議案表決反對。
二、提案審議情況
臨時股東大會按照會議議程,采用記名投票表決方式形成如下決議(議案詳情請參見通知)：
以特別決議案方式審議通過了同興藥業有限公司向廣州王老吉藥業股份有限公司增資的議案。
該議案的表決結果為：贊成票525,303,000股(其中國家股513,000,000股, H股12,302,000股, A股1,000股),占出席臨時股東大會有表決權的股份總數的99.99%；反對票0股,占0%；棄權票22,000股,占0.01%。
三、律師、核數師見證情況
本公司的中國核數師廣州羊城會計師事務所有限公司于臨時股東大會上任投票表決之監票人。
臨時股東大會由廣東正平天成律師事務所章震亞律師見證,并出具了法律意見書：本公司臨時股東大會的召集、召開程序符合《公司法》和《公司章程》的規定,出席會議人員資格合法有效,臨時股東大會上未有股東提出新提案,會議表決程序符合法律、法規和《公司章程》之規定,臨時股東大會通過的決議合法有效。
四、備查文件
(一)出席股東及股東代表簽字的臨時股東大會決議；
(二)律師對臨時股東大會出具的《法律意見書》。
特此公告。
廣州藥業股份有限公司
董事會
2004年12月30日
于本公告日,本公司董事會成員包括執行董事楊榮明先生、周躍進先生、馮贊勝先生與何舒華先生,及獨立非執行董事吳張先生、黃顯榮先生與張鶴鏞先生。 -
12/30 2004
醫藥經濟報：“老字號”的新出路
——王老吉藥業品牌重整紀實
作者：邢少文 來源：醫藥經濟報 2004-12-27
老字號的沉浮往往讓人格外關注。
據有關部門統計，我國有老字號企業數萬家，經國家正式認定為“中華老字號”的有2000多家，主要集中在醫藥、飲食、食品等行業。其中，生產經營有一定規模、效益較好的僅占10%左右；幾十年來保持原狀的占70%左右；而長期虧損、面臨倒閉、破產的占20%左右。
日趨白熱化的市場競爭，企業體制、機制的老化，企業人事的變化，營銷理念和手法的落后，傳統文化的流失，資本的強烈沖擊……此間種種都成為制約的老字號品牌發展的重要因素，欲永葆品牌青春者可謂難 加難。
具有175年歷史的廣州王老吉涼茶品牌曾經也紅極一時，但在后來飲料行業的激烈競爭及中藥產業的環境巨變中幾度沉寂。
自2003年始，廣州王老吉藥業(以下簡稱為王老吉)開始意識到老字號品牌的邊緣化危機，開始了一系列的品牌重整行動。2003年始，廣州王老吉藥業(以下簡稱為王老吉)開始意識到老字號品牌的邊緣化危機，開始了列的品牌重整行動。2004年2月，原來的“羊城藥業”被正式更名為王老吉藥業，這昭示著企業將品牌經營提到了核心的位置。
經過品牌拯救行動，原先銷售額一年不足5000萬元的王老吉涼茶已上升至目前的將近2億元，王老吉品牌正逐漸從一個地方性品牌向全國性品牌發展，老字號煥發出了生機。 “老字號”的困惑
涼茶是廣東、廣西地區一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等功效的藥用茶飲料。始創于廣州，品種之多也以這里為甚，著名者有王老吉涼茶、夏桑菊茶、大聲公涼茶、廿四味涼茶、石岐涼茶、三虎堂涼茶、黃振龍涼茶、葫蘆茶、健康涼茶、金銀菊五花茶、苦瓜干涼茶等。
王老吉涼茶問世于清道光年間，被公認為涼茶始祖，舊時有“藥茶王”之稱。1828年，涼茶創始人王澤邦建王老吉藥廠。幾年變遷，王老吉這一老字號同樣未能避免與眾多中華老字號一樣的命運：商標被搶注，品牌被 割據等。
上個世紀50年代初，王老吉藥號被分成兩支：一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品(國藥準字產品)；另一支由王氏家族的后人帶到香港。如今，內地“王老吉”商標注冊歸王老吉藥業，基他區域則為王澤邦后人王健儀所擁有。
1997年，王老吉并入廣藥集團，集團將其品牌使用權出租給香港加多寶(東莞)公司，由香港王氏后人提供配方，獨家經營紅色罐裝王老吉(食健字號)。于是形成了目前王老吉商標多頭持有、互相制約的局面。
對于一家以藥品生產為主的企業來說，由于涼茶介于藥與茶之間，產品的模糊定位使其一直沒有明確的市場操作模式。當快速消費品已經轉向廣告至上、渠道為王的背景下時，王老吉涼茶仍然在藥與茶的模糊定位中間搖擺，缺管廣告效應和有效的宣傳推廣，陷入了自生自滅的民間認知狀態。
由于產品定位訴求一直模糊不清，品牌外延沒有得到有效擴張和提升，王老吉涼茶85%的市場在兩廣地區，市場份額有限。同時，作為涼茶銷售主渠道之一的涼茶鋪，王老吉也一直沒有下大功夫去推廣，迄今為止只發展了十幾家連鎖加盟店鋪。
1998年以前，王老吉年銷售額不過9000萬元，而且潛在虧損近3000萬元。老字號發展陷入空前被動局面。 品牌擴張“借力用力”
針對王老吉的市場處境，開拓廣東以外市場已成了這個老字號不得不面對的問題。地域擴張需要品牌先行，一個沒有準確定位和豐富內涵的品牌，即使是老字號，也難以適應新時代的發展。對于涼茶這種帶有明顯嶺南地域特色的產品就更是如此。
老字號品牌的擴張面臨著資源和體制的困擾，這其中包括資金、人才資源的匱乏，國有企業體制下市場運作機制、營銷觀念的落后等。面對這些困難，單純依靠企業的力量來謀求突破顯然是空想。由此，“借力用力”就成為了王老吉品牌擴張的一大戰略。“品牌合作”和“潛滲透營銷”是王老吉具體運作的兩大招式。
應該說，“品牌合作”是一把雙刃劍。將品牌使用權租賃給香港加多寶(東莞)公司，這在王老吉品牌形象重塑初期雖然起到了借力的效果，但也為其“喧賓奪主”埋下了隱患。
2003年，加多寶擴資4000萬元在中央電視臺黃金時段大打廣告，強化王老吉涼茶的保健作用和茶概念，將原先訴求的具治療的藥茶向預防上火的功能飲料概念擴張，挖掘省外消費市場。紅罐王老吉涼茶因此一舉取得近3億元的銷售額。借助加多寶在資本、市場拓展的巨大效應，王老吉品牌效應得以迅速放大。王老吉將此次品牌出租行動理解為“雙贏戰略”。
重整老字號的另一招式就是被稱之為“潛滲透營銷”的策略。
所謂潛透營銷，就是品牌在市場拓展中，借助一定優勢資源，通過戰略聯盟的形式，培育消費者的消費行為，從而達到影響消費者心智、占領空白市場的戰略營銷模式。
“借力用力”的擴張策略在王老吉看來就是要不斷尋找和擴大企業資源半徑。潛滲透擴張營銷模式的推廣過程，實際上是企業內部資源與外部資源整合的過程，也是企業資源半徑外延的過程。
按照這個理念，王老吉瞄上了世界快餐巨頭肯德基。
2004年8月，近200家肯德基餐廳同時推出王老吉涼茶，王老吉搖身一變成為肯德基的一個供應商，為了配合肯德基方面的運作，王老吉專門提供了適合快餐廳的15克裝王老吉顆粒(食準字號)，與10安士杯配套，滿足“洋快餐”快捷、標準和干凈的要求。此“借力”之舉不但擴大了王老吉的知名度，也為其將來的品牌輸出打下了基礎。
2004年11月，王老吉與香港同興藥業成立合資公司，再次借外資之力以圖破體制、資金海外銷售渠道之困。同時，通過與同興藥業的合作，王老吉欲收回海外品牌所有權，解決長期與海外品牌分割、受制于人的被動局面。 -
12/30 2004
贏周刊：王老吉百年品牌靠創新整合
廣州王老吉藥業董事長、總經理 施少斌 王老吉的改名
王老吉始創于1828年，也就是清朝的道光年間。在上世紀60年代，因為政治因素，認為王老吉是帶有封建性的東西，就改名為中藥九廠。到了改革開放的時候，又把中藥九廠改為王老吉，后來又改名為羊城藥業。因為大家都知道，在改革開放之初，作為前沿陣地，羊城在全國都很有氣派，很有知名度。但是提到王老吉，那時候的人大多都已經不認識了。所以我們把企業定名為“羊城藥業”，慢慢在做成一個全國中藥骨干企業。
但是到了這兩年，我們發現，叫“羊城”的生意漸漸多了。羊城房地產、羊城汽車維修、羊城搬家公司，甚至連洗廁所的也可以叫“羊城清潔公司”。由于“羊城”這個品牌被逐漸中性化，這個品牌的名稱越來越沒有區隔定位。因此我們認為，區域性品牌可以沿用“羊城藥業”的名號，但我們要做成一個全國性品牌，一定要正名。也就是這樣，在今年，我們將我們的公司正名為“王老吉藥業”。 做品牌要力而行
在90年代初期，我們在發展的時候也經歷過一些曲折。在新的世紀，我們要做好做大這個品牌，就得盡可能地開發出它的品牌潛能。因此我們采取了“品牌租賃”的方式，授權東莞的加多寶公司生產紅色罐裝的王老吉飲料。同時，在央視和各地方電視臺推出廣告，并通過各種合作方式，拍攝《嶺南藥俠》來拓展這個品牌的深度和廣度。
現在的小企業都想做大，大企業都想做強，但是并不是所有企業都能脫穎而出，相反，有一大批企業會在競爭中沉下去。所以，我對企業快速做大品牌的理解是，要量力而行。品牌不一定會在你一個人手中成長起來，它是一場接力賽，從你的前任傳到你手中，再傳到你的下任。它可能要由幾代甚至十幾代的領導慢慢累積起來，你所能做的就是在你現在這個階段盡量跑到最快、最穩、避免跌倒，但不必奢求在你這里達到目標。 產品營銷從內部做起
在管理王老吉這個品牌的過程當中，我有一些經驗，拿出來和大家一起交流分享。
首先要從內部管理抓起。第一，每個星期只上四天班。只上四天班不是說把五天日砍掉一天就完成了，而是說你要督促自己并激勵員工在四天的時間里完成五天的工作。每個星期上四天班是工作效率提高的標志。第二，每個星期發一次工資。有人說：“這有什么，你把一個月的工資分成四份不就完了嗎？”其實不是這么簡單的，這要考驗到整個公司的財務狀況和財務能力。因為每個星期發一次工資，說明這個公司的現金流量很多。而且從考評的角度講，如果你三十天去考評一個人，有些事情就顯得很拖沓，但是如果你七天去考評一個人，是不是顯得更加有效、更加容易呢？從員工的感受講，一個星期評價一次，要遠遠比一個月考評一次深刻得多，激勵的效果也有效果得多。
很多時候我們的企業家會走進這樣一個誤區：產品營銷從外部做起。但是，對一個要打造百年老店的企業來講，企業在快速做大品牌的道路上，從高層管理到前線員工，每一個員工都應該有一個共同的價值理念。你不認可這個價值理念的話，盡管銷量上去了，但在做強做大的道路上仍會隱藏著不安穩的因素，也難以形成一個持續的、穩固的品牌。(贏周刊記者林俊敏 整理) -
12/28 2004
施少斌高校巡講：公關延伸企業資源半徑(時空視點)
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作者：馮曄 時間：2004-12-19
“十大高校公關巡講”活動報道之中山大學 中國公關網訊 12月15日晚，第二屆中國公關節十大高校公關巡講活動在廣州中山大學逸夫藝術中心舉行。講座由廣州王老吉藥業股份有限公司董事長兼總經理的施少斌先生與廣州時空視點公關顧問公司總經理的劉為先生，就“公關——延伸企業資源半徑”的主題分別展開精辟的講解和生動的演示。 “企業的核心競爭力是資源，公關的作用在于通過延伸、整合使資源的半徑擴大。” 施少斌先生圍繞著公關職能，從“內求團結”的內部公關及“外謀發展”的外部公關兩個角度，結合經典公關案例，與在場同學分享了他對公關關系的體會。作為８９屆中山大學生物化學系的學生，施先生以師兄的身份將公關的魅力帶回母校。 從北京申奧、三株口服液公關危機到王老吉企業的內部溝通和電視營銷策略，施先生談及公關無處不在的影響力，他認為企業在運用公關技巧的時候，應從細節處著手、善于與員工溝通同時重視對外宣傳的技巧。目前國內企業在面臨公關危機時處理手段并不成熟，還抱有“防恐、防盜、防記者”的心理，他提出企業應該“與媒體做朋友”，建立積極的媒體關系。在談到外部公關的時候，他引用了所屬企業的例子：王老吉創新地運用了電視營銷策略，投資并推出電視劇《嶺南藥俠》，讓全國的市場逐步了解王老吉這個品牌，達到了理想的傳播效果。另外，施先生進一步說明“廣告與公關不是替代關系，公關點火、廣告煽火，星星之火也可以燎原”。 承接公關延伸企業資源的話題，劉為先生就公關實務作出全面講解。一上演講臺，他就幽默地向同學們提問。貼近生活的比喻引起大家會意的笑聲，活躍了現場的氣氛。隨后，劉先生深入淺出地揭示了企業資源的組成要素，公關、態度、執行等概念的定義，并且指出企業的無形資產的增加是通過公共關系實現的，只有一支善于用思想指揮行動的團隊才能完成公關任務，使同學們更深層地了解到公關不僅在于“說”和“想”，還要會“做”，并將“做”與“想”結合起來。 整個講座的小高潮在最后的提問環節，同學們積極發言，提出自己對危機公關、企業競爭力、公關行業發展等方面的看法與困惑。兩位演講者細致地為同學們一一作答，將公關與大家的距離進一步拉近。 這一次的講座由中國國際公共關系協會主辦、時空視點公關顧問有限公司承辦、由中山大學02級公共關系的同學擔當協辦的工作。講座不僅使中大的學生對公共關系有更新更深的認識，重要的是增加了同學們對公關的向往與喜愛，這對大家來說是一次難得的經歷。 來源：時空視點責任編輯：乃風
